创业团队管理技巧

　　谈团队管理技巧建设一个团队，需要的团队管理技巧因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。今天学习啦小编整理了创业团队管理技巧分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　创业团队管理技巧：

　　企业团队管理七大技巧

　　世界管理学大师彼得德鲁克曾经说过：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”德鲁克指出，企业管理在领导力方面呈现出来就是团队管理。

　　《纽约时报》最佳畅销书作者，领导力专家约翰·C·马克斯韦尔博士如是说。考察世界 上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。 马克斯韦尔说：“所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。”对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：T——target，目标;E——educate，教育、培训;A——ability,能力;M——moral，士气。

　　在国产抗战片《亮剑》中，李云龙就是一个非常优秀的团队管理者，李云龙在战斗中最为闪亮的就是他的团队精神“亮剑精神”在李云龙的带领下，敢打敢拼，为了达成团队目标而敢于牺牲。实质上这就是团队管理的至高境界。

　　在现代社会，随着企业的发展，企业团队管理的整合就逐渐成为成功的一道不可逾越的屏障。可以这么认为，聚拢人才、整合人心，永远是创业期企业要学的一门必修课。而且，一个企业团队管理的优秀程度，直接关系到企业以后能走多远的路。

　　企业团队管理七大技巧之一——先融入然后再改造团队

　　每一个企业都有自己的独特的企业文化，团队领导加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是团队领导必须考虑的问题

　　企业团队管理七大技巧之二——明确企业团队管理的使命与愿景

　　企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出企业团队管理未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

　　企业团队管理七大技巧之三——与成员一起制定目标与计划

　　每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。适度的目标有利于对成员进行激励。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

　　企业团队管理七大技巧之四——培养统合开放的沟通环境

　　团队领导与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。团队领导要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的

　　意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

　　企业团队管理七大技巧之五——最佳的团队规模，信任并授权

　　团队领导对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。

　　企业团队管理七大技巧之六——培养并教导员工

　　为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是团队领导的一项重要任务。

　　企业团队管理七大技巧之七——公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩

　　公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。企业团队管理和成本控制是项目管理的主要内容，只有强化企业团队管理，才能实现项目经营的目的。

　　创业团队管理技巧

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　　创业团队的管理技巧与策略

　　团队创业的成功率并不比个人创业高，其主要原因不外乎两点：一是团队失败于决策分歧;二是团队困于利益冲突。有效的创业团队管理要解决决策分歧和利益冲突的问题，而这有赖于创业团队找到适合的结构模式。

　　1.创业团队管理的特殊之处

　　创业团队的管理不同于工作团队的管理。对于大多数企业内的工作团队来说，如研发团队、销售团队和项口团队等，因为人员和岗位稳定性相对较高，人们习惯性地将重点放在过程管理上，注重通过建设沟通机制、决策机制、互动机制和激励机制等发挥集体智慧，实现优势互补，提升绩效。但对创业团队管理而言，正好相反：重点在于结构管理，而不是过程管理。

　　首先，创业团队管理是缺乏组织规范条件下的团队管理。在创业初期，创业团队还没有建立起规范的决策流程、分工体系和组织规范，“人治”味道相当浓厚，处理决策分歧显得尤为困难。此时，团队成员之间的认同和信任尤其重要，但又很难在短期建立起来。因此，认同和信任关系取决于创业团队的初始结构。

　　其次，创业团队管理是缺乏短期激励手段的团队管理。成熟企业内的工作团队可以凭借雄厚的资源基础、借助月度工作考核等手段，在短期实现成员投入与回报的动态平衡。相比之下，创业初期需要团队在时间、精力和资金等资源的高强度投入，但短期无法实现期待的激励和回报，不仅是因为没有资源，更主要的是对创业团队的回报以创业成功为前提。成功不可一蹴而就的时候，就需要找到能适应的合伙人。

　　最后，创业团队管理是以协同学习为核心的团队管理。成熟企业内工作团队的学习以组织知识和记忆为依托，成员之间共享着相似的知识基础。但是创业过程充满不确定性，需要不断试错和验证，并在此基础上创造并存储组织知识和记忆。创业团队的协同学习，建立在团队成员之间在创业之前形成的共同知识和观念基础上，这仍旧取决于创业团队的初始结构。

　　核心创业者对于团队成员的选择，决定了创业团队管理的基础架构，这是实现有效的创业团队管理的重要前提。

　　2.创业团队的三维结构

　　创业团队可以从三方面入手来实施结构管理，分别是知识结构、情感结构和动机结构。知识结构反映的是创业团队成功创业的能力素质;情感结构是创业团队维持凝聚力的重要保障;动机结构则是创业团队实现理念和价值观认同的关键因素。

　　2.1 知识结构管理

　　知识结构管理的核心，是建立以创业任务为核心的知识和技能互补性，强调创业团队有完备的能力来完成创业相关任务。

　　谈到知识和技能的互补，《西游记》中由唐僧率领的取经团队被公认为是一支“黄金组合”的创业团队。四个人的性格各不相同，却又同时有着不可替代的优势。比如说，唐僧慈悲为怀，使命感很好，有组织设计能力，注重行为规范和工作标准，所以他担任团队的主管，是团队的核心;孙悟空武功高强，是取经路上的先行者，能迅速理解、完成任务，是团队业务骨干和铁腕人物;猪八戒看似实力不强，又好吃懒做，但是他善于活跃工作气氛，使取经之旅不至于太沉闷;沙僧勤恳、踏实，平时默默无闻，关键时刻他能稳如泰山、稳定局面。

　　新东方的创业团队就有些类似于唐僧的取经团队。徐小平曾是俞敏洪在北大时的老师，王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是大学时代睡在俞敏洪上铺的兄弟。这些人个个都是能人、牛人。所以，新东方最初的创业成员，个个都是“孙悟空”，每个人都很有才华，而个性却都很独立，俞敏洪曾坦承：论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册;论思想，包凡一擅长冷笑话;论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣，他们都比我厉害。

　　俞敏洪敢于选择这帮牛人作为创业伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一个新东方传奇，从这一点来说，他是一个成功的创业团队领导者。他知道新东方人多是性情中人，从来不掩饰自己的情绪，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直来直去，有话直说。因此，新东方形成了一种批判和宽容相结合的文化氛围，批判使新东方人敢于互相指责，纠正错误;宽容使新东方人在批判之后能够互相谅解，互相合作。这就是新东方人的特点：大家互相之间不记仇，不记恨，只计较到底谁对谁错谁公正。

　　在新东方案例中，新东方的五个主要创始人在很多方颇有互补之处：俞敏洪温厚，王强爽直，徐小平激情，杜子华洒脱，包凡一稳重，五个人的鲜明个性让新东方总是处在一种不甘平庸的氛围当中。知识和技能互补性是创业团队实现有效分工的重要依据，取长而非补短是重要原则。

　　2.2情感结构管理

　　情感结构管理的重点是注重年龄、学历等不可控因素的适度差异。中国文化注重层级和面子关系，如果创业团队之间年龄和学历因素差距过大，成员之间在混沌状态下发生冲突和争辩，很容易导致彼此感觉丢而子而演变为情感性冲突。一旦出现这种情况，创业团队将不得不把时间和精力浪费于沟通方式设计和内部矛盾化解，内耗大于建设，不利于创业成功。 为什么俞敏洪能将分歧和冲突转变为正面决策?除了师生、同学关系之外，相似的经历和背景也是非常重要的原因。新东方的五个创始人均来自北大，共同沐浴着北大精神的自由文化和人文环境，相似的年龄和学历背景是俞敏洪敢用“孙悟空”，而且是多个“孙悟空”的前提条件，这是新东方成功的关键因素之一。

　　2.3动机结构管理

　　动机结构管理的关键在于注重创业团队成员理念和价值观的相似性。如果创业团队成员之间价值观不同，想做事业的成员可能不会过分关注短期收益，而怀揣赚钱动机的成员则不会认同忽视短期收益的做法。相似的理念和价值观有助于创业团队保持愿景和方向的一致，有助于创业团队克服创业挑战而逐步成功。

　　新东方股权改革后，创业团队年底分红少了，留在公司的钱多了，团队成员不愿意，于是出现了激烈的内部矛盾。俞敏洪不得不从领导位置退出，从2001年底开始一直到2004年10月份，新东方11个创始人都当过董事长和总裁。最后俞敏洪给股份定价，收回股权，解决了短期收益与长远战略之间的矛盾，保持了新东方的稳定发展壮大。

　　值得一提的是，创业团队的结构管理是兼顾三方面结构要素的平衡过程，短板效应非常明显。但是现实中，人们往往过分重视知识结构的互补性，而对于情感结构管理和动机结构管理重视程度不够，因此引发的问题往往会随时间而强化，一旦创业出现困难和障碍，往往会转变为创业团队的内耗和冲突。

　　3.结构与过程互动

　　建立促进合作和学习的决策机制是发挥创业团队结构优势、进而成功创业的重要途径。正如新东方案例，创业事业能否继续下去，在很大程度上取决于核心团队成员能够看到其他人的长处，不断相互学习。具体而言，创业团队的互动过程建设应遵循的原则是：

　　建设合作式冲突的氛围和文化。创业团队成员间一定会有冲突，关键在于创业团队遵循一致目标，鼓励看到对方观点和建议的长处和价值，不要认为对方在挑战自己的权威。合作式冲突的氛围和文化往往能够充分调动每个人的潜能和专长，形成相对有效的决策方案和机制。

　　避免竞争式冲突。所谓竞争式冲突，即创业团队成员之间观点争论的目的并不是为了达成某种共识，而是固执地认为自己的观点正确，听不进去其他成员的观点。

　　创业过程既需要充分吸收多样性观点，又需要保证快速作出决策。听取成员观点并不意味着依从，关键在于整合。这需要营造成员充分发表看法和观点的开放性机制，同时又需要快速形成决策结果的集中性机制。正如案例中所指出的，新东方合伙人之间的深厚情感，成为新东方有效应对创业挑战、观点分歧和利益分配的重要基础。但通过股权分配又保证团队领导者与决策权的统一，既保证了统一领导，又发挥公司中民主决策的优势。