德国企业的管理模式详细介绍
德国的企业管理模式则是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习，那么大家想知道德国企业的管理模式吗?小编给大家整理了德国企业的管理模式的相关资料，让我们一起来了解一下吧。
德国企业的管理模式
目前世界上有三大企业管理模式，除了美国日本外，就是德国模式。长期以来，一提到科学先进的企业管理模式，很多人都将目光盯着世界上最发达的国家——美国，然而在美国现在正在努力研究并学习德国的企业管理，因为德国的企业管理更有活力并且有效。 德国的管理模式的特点是实行职工参与的企业管理的的管理模式，生产没有竞争对手的独家产品，独一无二的双轨教育，坚持走市场营销国际化之路，以产品为基础的顾客导向作风。
德国是实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是德国战后经济发展较快的一个重要原因。在德国，德国工人参与企业管理有法律的保障，德国的《职工参与管理法》规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再增加一位中立人士担任主席，当双方意见不一致时，设立调节委员进行调节。如还不能解决，则由监事会主席裁定。这就使得劳资双方的关系十分融洽，企业的的重大决策有了员工的参加保证了管理层与员工之间的经常沟通，从而使得双方增进了了解，达成共识。同时由于员工以主人翁的身份参与企业的管理，员工的劳动生产率大大提高了。
生产没有竞争对手的独家产品。德国企业早在五六十年代就已经注意到日本的钢铁、汽车、照相机和家用电器方面的竞争力与日俱增，便及时的将生产重点转移到了对人员、技术和投资要求更高的大型企业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。德国企业认为既然一台精密仪器能抵得上几万台彩电，一台高级光学仪器能抵得上几万架照相机，何必要在彩电和照相机方面同日本竞争呢。因此在德国企业，发展一般产品不是其研究方向，要搞就搞世界领先水平高难度的别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道：德国大约30% 的出口商品在国际市场上没有竞争对手的独家产品，其价格有德国的出口商说了算。目前，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。
独一无二的双轨制教育。所谓的双轨制教育就是指接受职业培训的青年人在企业学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。在德国任何一个从普通中学毕业的青年，都可以在国家规定的学习职业中选择一项，向招收学徒的企业报考，录取后学习三年，每周三天半到四天在企业学习实际操作和知识，一天到两天去职业学校学习理论知识，企业与学校密切配合，共同负起培养企业员工的责任。对有些企业里找不到培训岗位或由于企业太专业化，不能完成综合性企业承担的培训职能时，则由跨企业的职业培训中心担当起企业的角色。德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适应了工作的需要，同时也使得德国企业员工特别是一线工人的整体素质十分优良。
坚持走市场营销国际化之路。善于在国外市场上建立自己的分支结构(一般是销售和服务机构)，是德国企业经营管理的又一大特色。他们认为只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。在德国，企业十分重视让企业的管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，并且这些在国外的管理人员大多拥有两个或者两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以德国的企业经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，在加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手、应对自如。 目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人曾在国外工作过很长时间，企业中的中上层经理由于他们特别重视国际经济管理，所以他们对有关国际市场竞争对手了如指掌，知己知彼，具有丰富的战胜竞争对手的经验。
以产品为基础的顾客导向作风。以德国的质量管理的代表汽车工业为例说明。一是有健全的质量管理机构与体系，各汽车公司从上到下都有专门地方质量管理机构，质量管理部直属于董事会领导，各个汽车公司的质量管理人员数量都很大;二是十分强调质量预防，德国各个汽车公司规定在产品研究过程中，质量管理人员要参与设计质量的审查工作，对外购原材料和零配件的质量管理不是进厂时的严格检验，而是检查协作供货单位的质量管理系统和工作情况，生产过程中，重点不是挑出不合格的产品，而是保证形成一个能稳定生产合格品的生产系统;三是有扎实的质量管理措施，如严格的产品检测制度，德国著名的汽车公司——奔驰公司每天要从生产线上抽出;两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对2.6万家协作厂商所提供的零部件也进行同样检查，只要发现一箱外协零部件不合格，此批产品就要全部退回;四是良好的售后服务，在德国奔驰公司就有1244个维修站，工作人员达5.6万人，在国外170个国家和地区设有4000个左右的推销与服务站，职工达5.7万人。
德国能在第二次世界大战后在没有其他国家的援助下迅速崛起，除了有德国人自己艰苦的努力还与其先进的管理模式有这不可分割的联系。一个优良的管理模式能带动一个企业甚至一个国家的经济的全面复苏，同时我们也看到了经济管理理论的充分实践与提高所带来的巨大收益。在我国现在经济发展迅速的同时也要注意经济管理模式的更新与改善防止出现经济过热、通货膨胀的不良反应。
德国企业文化
德国企业文化体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任，他们就是带着这样责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。
德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。
德国企业非常注重实际，他们以精湛的技术、务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。
总之，德国企业文化是规范、和谐、负责的文化。所说规范就是依法治理，从培训中树立遵纪守法意识和对法律条文的掌握，从一点一滴做起，杜绝随意性和灵活性。和谐，就是管理体制的顺畅，人际关系的和谐。负责，就是一种企业与职工双方互有的责任心，即职工对企业负责任，企业对职工也要负责任，企业与员工共同对社会负责。
德国企业的过人之处
学创新
德国管理学大师赫尔曼·西蒙在其所著《隐形冠军》一书中曾经以大篇幅介绍过德国企业对创新的重视：
首先，几乎所有的德国企业对创新研发普遍都很重视，特别是那些隐形冠军企业，每年研发投入占销售额比例为6%，这个数字是世界上1000家研发最强企业的1.66倍。
其次，德国企业不是传统印象中的“技术狂人”，而是有着清晰的商业头脑。德国企业创新的方向由技术和市场需求共同推动。例如99岁的宝马在几年前预测到“搭车”的趋势，就开发了Drive Now(即时出行)业务，在美国和英国推广，现在客户数量已经突破50万。
第三，德国企业强调内部小团队创新作业，这可以减少不必要的内耗和提升效率。例如德国软件业巨头SAP有一个五个人的团队开发出一款app，希望将大量涌入德国的移民申请难民身份的流程从6到9个月降至4个月，帮助难民更快地投入新生活。
第四，高层管理者亲自挂帅创新工作，并参与到所有开发的细节。
德国企业的创新精神根植于其深重的忧患意识当中。“不创新就会死”是许多德国企业掌门人经常挂在嘴边的话，从科技公司，大型车企到零配件生产集团，德国各行各业在创新这个问题上如临深渊，如履薄冰——在互联网+的时代，不创新会被竞争对手打败，被新行业取代，甚至可能被整个时代淘汰。反观大部分的中国企业，“重生产轻专利、重有形轻无形、重制造轻创造”，因为不掌握核心技术而沦为专利“打工者”的例子屡见不鲜，这一切已经成为了严重阻碍企业发展以及我国经济社会进步的重要原因。
如何从低附加值、劳动密集型模式转向追求高附加值、高技术含量模式，从中国制造转向中国创造，从行业被动接受者角色转向掌握主导权角色，将是中国企业要向德国企业好好学习的重要命题。
学服务
如果创新是德国企业发展的发动机，那么服务则是德国企业的生命线。
德国企业的服务精神首先体现在对客户的重视。例如西门子公司提出的经营理念是“我们希望顾客回来，不希望产品回来”。因此，他们努力满足客户的每一个要求。生产卫生洁具的凯乐玛公司的服务也非常有特色。他们常把客户请到公司，倾听客户的意见，并按客户的要求设计产品，基于良好的客户服务，尽管凯乐玛公司的产品价格比同类产品高出30%，但还是牢牢保持着较高的市场份额。
德国企业的服务精神还体现在对产品品质的精益求精。在德国企业的概念中，没有物美价廉的产品，只有精品和次品。基于良好的产品质量，戴姆勒─克莱斯勒公司敢向世人做出很有气魄的广告：“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您一万美金。”
近年来，随着中国服务业的快速发展，中国企业的服务精神也在逐渐复兴。种种现象的出现说明中国企业已经认识到了服务的重要性，认识到市场竞争已经从单纯的产品、技术竞争走向了服务竞争。我们可以期待，未来服务精神也能成为中国企业的一个重要标签。
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学管理
在企业管理界，德美之争从未停歇。作为企业管理理论的发源地，德国的企业管理带有浓厚的理性主义的气质，其核心有三点：职业培训模式、职工共决机制以及企业文化熏陶。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，具有完善的职业培训和职工广泛参与管理机制。其法律规定的职业培训有三项：一是带职到高等学校学习;二是企业内部进修;三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。由于德国重视职业培训教育，企业员工队伍的整体素质十分优良。
德国职工参与管理的主要形式是共决制，即职工参与企业的管理和决策的形式，企业共决的形式可分为两种：一种是监事会内的职工代表制，监事会由劳资双方共同派代表组成，负责监督企业权力的行使，控制企业的预算，负责任免企业董事会的人选。另一种是职工委员会，职工委员会是企业中除工会外另一合法群众组织，它在有关职工的劳动纪律、录用与解雇、工时、休假、住房分配等问题上与资方享有共同决定权，在其他一些生产管理等问题上也享有咨询权和建议权。这种由劳资双方共同治理企业的做法不但使劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突，形成了比较稳健的内部制衡机制，能较为充分地反映和体现职工利益，使劳动生产率得以大大提高。
德企员工的忠诚度举世闻名，而在此背后起决定作用的是德国企业文化。几乎所有的德国企业都拥有自己独一无二的企业文化，例如宝马 “只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。西门子公司的“过去总是开头，挑战在后头”。尽管表述可能千变万化，但离不开一个核心理念——以员工为中心。一次对德国中小企业的调查中，企业在评价自身的“内在力量”时，79.5%将之归于职工的忠诚，72.9%为职工的技能素质，72.7%为职工的动机，58.4%为灵活性，55.3%为工作环境。可见，德国企业所注重的要素，全是和职工相关的。
向德国企业学管理，首先要认识到国情不同带来的文化差异和制度差异。异中求同，吸收德国管理理念中的精华部分——例如关注员工的发展;建立围绕员工职业生命周期的培训制度;管理层级降维，实行扁平化管理;将企业文化管理落到实处等等。
学耐心
曾经有一篇刷屏热文里将德国企业比喻成“稳重而充满活力的中年人”——“默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是小公司，也可能是慢公司，甚至还可能看起来是笨公司，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是差公司”。
这种气质尽管看起来显得与目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商业环境格格不入，但却是中国企业必须仔细琢磨和领悟的。
盘点德国企业界，甚少有诸如Facebook、Uber这样一夕之间功成名就的“快公司”，占据德国商界乃至世界商界的都是几十年如一日，甚至上百年如一日兢兢业业经营，努力创新的“慢公司”，例如已经285岁的厨房用具品牌双立人、拥有170年历史的电子电气王者西门子以及拥有131年历史的德国千亿级工业巨鳄博世集团等。
德国企业的“慢”基于其对细分市场的精准占位。与中国企业喜好扎堆“追热点”的特性不同，德国企业在企业发展方向的选择上显得更为理智和坚定，它们善于挖掘大市场下细分市场的发展机遇，并稳扎稳打形成细分市场的技术优势。
二是注重产品品质。在日益急功近利的中国企业界，我们应该呼吁更多的“慢公司”的出现，愿意沉下心来认真做事，把用户的体验做到趋于完美。它们能向人们证明，商界并非只有“同质化复制+资本驱动+市场运营=IPO”这一固定模式。那些经得住诱惑，信念坚定的企业同样有着自己独特的创造价值的路径和方法，虽朴实无华，但可厚积薄发。
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