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如何降低企业管理成本

晓敏分享

  想要降低企业法人管理成本是有什么方法的呢?降低企业的管理成本一般是怎么进行?小编为你带来了“降低企业管理成本”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

  5招做好企业降低成本

  降低成本的5种途径

  1.工厂承包

  这是中国企业家必走的一条路,能激发员工的工作热情,并能使他们倍加珍惜目前的工作。

  为便于研究,中企联在东莞承包了2个企业,作为工厂承包的试点单位,承包后的车间主任一年能有30万的收入,为此本人专门去了解,车间主任说,“你说少了,是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门,销售部和采购部,但是实行工厂承包后,每个部门都赚钱,人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱,比如说其它部门要招人,说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心,每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现,车间主任变得和丰田一样的聪明,在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛,把丢在地上的钱捡起来,放到自己的口袋里。这样成本降下来了,利润自然高了。

  那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢?

  主要有5方面的内容:

  一是供应链体制,即企业经营责任制,下道工序是上道工序的客户,这是最核心的思想,把市场机制引申到企业内部,层层连接形成“供应链追溯链”。

  二是工厂全面承包,各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”,形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。

  三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。

  四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”,计件工资会导致只注重产量而忽视质量,而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则,退货、索赔、投诉的追溯与交易原则,这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术,员工与员工之间是有约束的,不再需要检验员。

  五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”,企业内部有“交易币”,在海尔叫“代价券”,这样就如同市场经营一样,人们会非常精明,这要求产品质量必须过关,加上“债权与债务”机制拉动,各部门执行年初贷款制度,分期还款,财务部真正成为了企业的“金融中心”。

  2.库存量的压缩

  也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径:一是实现零库存,也就是没有库存,各种材料直接进车间,不停地在流水线上走;二是安全存量,也称为保险存量或缓冲存量,是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码,周期基本控控在3天;三是实行集中大仓库,做成仓库超市,统一管理,如原料库、半成品库、成品库合并管理,可节省仓位、减少用人成本等;四是准时供应,即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来,为你现场供货。

  3.设备保养与优化

  即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞,侵蚀着企业的利润,设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库,配有大量的维修工,其实维修工越多越浪费,而这都是由不正确的理念“我操作,你维修”造成的。

  企业要建立三级保养,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师,专门辅导员工保养设备。

  另外,还要注重设备的优化。丰田说,设备长着腿会跑。通常设备都是固定的,所有的活动围绕着设备转,而活的设备则可以实现零搬运。

  4.降低人工成本

  即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大,人员工资还要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,减少人员配备,达到省人化;需要以最少的人员来应对市场的变化,达到少人化。

  5.质量改进

  即高质量就是低成本,质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用,占总成本的20%;鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本,占总成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,占总成本的50%,所以如果企业追加预防成本的话,那么就会降低鉴定成本和故障成本,从而保证员工第一次就做对。

  企业降成本,不是让你降员工工资

  国有企业改革的关键是解放思想,唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明,“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本的改革措施,对当下的国有企业也有普遍的适用性。

  目前,国有企业面临巨大的压力。5月底,财政部发布数据显示,今年前四个月,全国国有企业利润总额6522.6亿元,同比下降8.4%,煤炭、钢铁和有色等行业亏损。虽然《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革一系列重要文件已经下发,但还没有真正动起来。

  自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)以来,“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是,一说“降成本”,人们就习惯性地盯住降工资,以为降工资就可以直接降成本。事实上,在国企效益下滑情况下,一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的,但它不能解决问题。实际上,许多企业越降越亏,越降越没有积极性,直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。

  企业降成本的空间在哪里?

  毫无疑问,“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。

  根据经验,民营企业降成本的空间有10个百分点,国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念?如果能做到,许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是,质量、性能相同条件下,成本可否比竞争对手低15%?且一票否决。成本能做到低15%,靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。

  那么,企业降成本的空间在哪里?就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中,浪费是最大的降成本空间。

  浪费国企、民企、外企都存在,只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保,方方面面潜力大得很!如何将浪费潜力挖出来变成利润?

  几十年前我在当工人的时候,就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱,而工人干活稍不留神出了一个废品,其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出,但如果操作用心一些,完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励,废品多了,也没多大责任。当时我就在想,如果在规定的废品率以内减少废品,就奖励其产品价值的哪怕是5%(20元),那对操作工人来说,那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作,努力降低废品率。

  我不解的是,废品浪费的是钱,给工人发工资也是钱,如果有一种机制,将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者,看起来增加了人工成本,但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化,单位产品的绝对成本在下降。

  有人会说,浪费可以进成本,奖励发钱涉及到工资总额,需要上级批准,谁会批啊?有权批准的人又会说,“本来就不应该浪费,减少浪费是你们的职责,怎么还能要奖励?亏你们想得出来!”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问:为什么台塑可以做到?改革的民企可以做到?国企为什么不能做到?无非是宁可浪费,也不可奖励。浪费谁都没有责任,可奖励问题就大了。大家都知道,企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹,习以为常。我的困惑至今没有解决。

  浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一,你不可能总盯着;第二,你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责,靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管,实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费,只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。

  降成本的关键,不是降工资,而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法,就是通过激励改变成本结构,降低总成本,具体说就是通过分红权改革实现降成本。

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