公司管理最佳方法是什么
现如今公司最好管理也是需要好方法的，这管理公司的最佳方法是什么内容呢?如何管理好公司?小编为你带来了“公司管理最佳方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业管理最佳办法在哪里?
实际企业管理中，我所观察与接触到的企业管理制度，大多都以惩罚为主，特别是在劳动密集型的企业里更为普遍。即便是有以奖励为激励机制的企业，大多数都停留在字面与口头上，严重缺少执行的保证。
这里可能涉及到奖励制度难以实施的因素。企业的说辞是员工的素质参差不齐，唯有采用严厉的惩罚制度，才能有效地管理企业。这似乎是很正确的做法，可是更大程度上是在打击员工的积极性。
人性永远渴望着奖励，好的奖励会激发人内在的潜能，发挥出不可估量的作用。相反，如果经常惩罚一个人，必然会出现不正常的行为。反映在企业管理上，一个带着惩罚的心态工作的员工，肯定会缺少积极性的，工作效率自然低下，产品质量在无意中会出现问题。这便是中国企业经常出现质量问题，中国假冒伪劣的产品横行以及经常性被西方反倾销，也说明了采用严厉的惩罚制度对企业经营的危害。
解决这些企业管理问题的关键所在，就是建立奖励第一，惩罚第二的制度。任何国家、组织、个人都需要制度来规范，更需要在制度下的奖励。人天生以来，都有一种本能的欲望，这种欲望便是奖励。也是我梁小平对探索企业管理最佳办法的真谛。
抗战时期，为什么红军能够浴血奋战，不顾一切地向前呢!这就是共产党带领下的军队，是采用了奖励制度，把红军的士气激励起来，这里无论是军队的指挥官，还是军队的士兵，一致性地给予激励，充分发挥出军队里每一个人的主观能动性，调动起军队里每一个人的聪明才智与热情，同心协力地向着同一个方向前进——让中国人民站起来。
相反，日本帝国主义与蒋介石带领的军队，拥有精良的武器，为什么被红军打败了呢!最大的原因就在于军队士气低，像一盆散沙，没有形成团队一致的战争力。导致这个原因在于日本与蒋介石大多时候采取的是惩罚制度。
在战争中，奖励是一种精神的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制，这便是奖励与惩罚所起的力量!
大多数企业都觉得自己企业缺少都文化，可能没有意识到文化的沉淀都是靠这些制度形成的。一旦企业以惩罚制度为先，那么久而久之，企业的文化使员工形成日日自危的感觉，总担心有一天被企业惩罚而未能把精力放在工作上，长期以往便会导致企业经营陷入困境。如果建立以奖励为先的制度，那么在奖励的激励下，绝大多数员工都会发挥出能量，自然会降低了惩罚。
没有一个企业管理层喜欢惩罚的，也没有那一个企业靠惩罚成长起来的。明智的做法就是以奖励为先，同时也不忘记惩罚在后。
这可能与中国人根深蒂固的文化有关，许多企业管理层看问题不是看积极方面，总觉得自己的企业缺少优秀的员工，不是看员工的积极性，而是看员工的消极性。这一思想的根源，直接诞生了以惩罚为主的企业管理制度，认为这样才能根治员工的懒惰，甚至一些不良的行为。可是真正有效的，却是以奖励为主的制度，并且在更多的时候，要学会看员工的优点方面，没有一个人喜欢被别人说是懒惰的，抑或是无所作为的。我一直都深入到企业之中，不断地与基层员工沟通，发现每个人都有自尊，都不想自己落后于别人，都拥有一颗积极向上的心。所以，企业管理层一定要以奖励制度来激发员工内在的能量，然后围绕品牌内涵建立一种一致性的激励机制，这才是以人为本的内涵，也是最佳企业管理的做法。
企业是由人组成的，也是由人创造的。在建立奖励制度上，一定要遵循几大原则：
第一，把握企业员工心理。这是非常重要的一点。建立品牌是以企业外部的消费者的大脑为主，而是管理企业是以把握企业内部的员工的心理为主。从本企业的员工心理实际出发，建立的奖励制度自然不会脱离实际，就会得到相应的效果。
第二，严格执行奖励制度。制度一旦建立，就要毫无疑问地执行，无论遇到什么样的困难，都要坚持下去。这是体现出企业对员工的承诺，让员工有信心跟着企业走下去，不仅减少员工跳槽的人力资源管理的麻烦，更重要的是激发员工的能量提高工作效率。
第三，调整奖励制度内涵。随着市场动态的变化，以及奖励制度的实施，一定要学会调整奖励制度，让其更适合企业管理，不断形成企业文化来驱动企业发展。许多企业苦于企业文化从何而来，这就不用愁苦了，奖励制度会促成具有强大凝聚力的企业文化的形成。
企业管理最佳的办法，便是奖励第一，惩罚第二。
前Google人谈创业公司管理最佳方法
作者：Tomasz Tunguz
来源：36Kr
我有一个朋友，他创立了一家很成功的公司，而且还在迅速发展。在最近的一次聊天中，我向他询问过去几年最大的收获是什么。他说，在创业之前，他把管理看成“创可贴”，用来弥补组织设计上和公司正常运营上的错误。但随着时间推移，他渐渐意识到，管理是公司建设的唯一途径。而他接下来所说的，更令我久久无法忘怀。
“公司管理也有软件工程领域所说的设计模式(Design Pattern)”。在工程领域，同一个问题总是有无数个解决方法。一般来说，工程师们利用设计模式来提升工作质量，通过标准化的做事方式来促进团队沟通，从而加速公司发展。
管理团队的方法有无数种，但有些方法在影响力，激励作用等方面显然更优。和工程师们一样，经理们也创造了一系列设计模式，从中发现最佳方法(best practice)。
对于工程师出身的人来说，学习管理方面知识的机会很少。我也是在 Google 担任助理产品经理时，由于每两周都要向上层汇报才第一次有所耳闻。这些最佳方法可以给管理者一个很好的思维模型，让他们一点点变得更好。以下便是我总结的两个创业公司管理方法。
创业公司管理最佳方法1：情境管理法
我首先要谈的，是从我的妻子，同时也是 Google 一名出色的经理那里学到的，叫做情境管理法(Situational Management)。
在创业公司中，管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标。每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对这些变化有所回应。同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用。换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。情境主要有四种：如图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。
动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。
动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理(Micromanagement)，将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他们就会学到很多，变得更加高效。
动力低，水平高。换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽。面对这样“累感不爱”的员工，管理者最好是给他们几周的时间“透透气”，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。
动力高，水平高。这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。
情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。
创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模
在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创始人需要平衡的，是控制范围(span of control)与管理职责范围(span of managerial responsibility)之间的关系。
但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。
贝索斯利用“两个披萨的团队理论”来减少沟通。即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律(Metcalfe‘s Law)指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。
如何管理这么多小团队?一个经理管得来吗?在 Google，我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例。而这个比例更一般的意义就是“控制范围”。根据我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同项目的偏差很大。工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的 1:20 甚至更高。而一些新产品的比例可能是1个产品经理配2到4个工程师。
为什么偏差这么大?我发现最佳的解释就是 Peter Drucker 所提出的“管理职责范围”，即团队“所需的指导和协助的程度”。换句话说，一些资深的工程师团队，如 Google 的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验。这些队伍即使超过 15 人，也能保持卓越。而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。
有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的结构，让员工进行自我管理。这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助。而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好。而更好的团队规模一定很好地平衡了“控制范围”与“管理职责范围”的关系。
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