财务管理人员如何为公司创造价值
一名财务管理人员是怎么才能为公司创造价值呢?为公司创造价值应该怎么做?小编为你带来了“如何为公司创造价值”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
财务管理如何为企业创造“价值”?
管理会计的目标是通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现单位战略。
企业管理会计应当持续创造价值。那么，什么是“价值”就成了企业管理会计的一个基本问题。
细细思考，在管理会计研究中，我们很少有对“价值”进行过定义、界定和明确。我们在很多场合泛泛地运用“价值”“价值量”等概念，但是在实际工作中，这些概念过于宽泛无法界定同时又很难用技术工具衡量，因此这些概念在管理会计实务工作中显然无法使用。
管理会计中的“价值”特征
笔者认为，企业管理会计中的“价值”，应该能满足我们通常所说的会计的确认、计量、记录和报告等需求，至少具备以下几个基本的特征。
一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。
二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根本无法建立起系统的管理会计应用体系。
三是可以计量，这也是管理会计的“价值”最重要的一个特征。管理会计与战略管理、人力资源管理、营销管理等最主要的专业区别之一就是“计量”，否则，管理会计将与其他的管理混合在一起。
比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会计实际上又什么都管不了的情况。
四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念才可以得到广泛地推广和运用。
五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。
与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。
笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。
比如管理会计中的重要概念“成本”，其实就是现金流的流出;“经济效益”，就是净现值等等。三是可以计量。四是可以标准化，不同企业、不同时点的现金流都可以统一到同一个标准。五是可以在管理会计的规划、决策、运营和考核等各个环节、各个方面加以运用。
以现值为基础进行管理和考核
综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。
例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。
再例如，企业在进行管理决策，比如投资决策时，管理会计就必须进行类似项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目的价值进行确认、计量和报告，否则就成了空谈。而这些分析，都是以现金流及净现值为基础的。
还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
因此，财务部门和业务部门就要一起从现值的角度考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，企业对业务部门考核的时候不能仅仅用名义收入减去名义成本，而应该以现值为基础进行管理和考核，从而实现业财融合为企业持续创造价值。(作者单位：上海国家会计学院)
HR人员应怎样为企业创造价值
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：
(1)为企业寻找足够数量和质量的员工;
(2)监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：
(1)能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书;
(2)能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工;
(3)能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。
监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。
首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工(包括员工群体)努力工作以达到的目标。这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。绩效管理是HR管理的重心。HR人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。
其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。
否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。
HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识(例如，试图按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构)，并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。
广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。所以，HR人员还要有能力通过机制的设计(例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等)来帮助员工获得个人成长与发展。
对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。当然，它不仅针对员工，也针对雇主。虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。最后，要评估监督的效果以资改进。
设定了绩效目标(包括员工个人、团队、部门直至企业)，构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。
一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。
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