家族型企业怎么管理员工
家族企业到底该如何管理?管理好家族企业的员工又是怎么做的好呢?小编为你带来了“家族企业怎么管理员工”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何管理家族企业员工?
亚洲地区的企业大都以家族企业的形态经营，尤其在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的区域中，企业的类型基本上是以家族企业为主，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。
从另一个方面来看，其实这也反映了这些企业的所有者自信不足，从而，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。
那么，家族企业的管理理论是什么?又应该如何管理呢?这是颇为值得研究的课题。先让我们来看看世界上家族企业中较为成功的大公司吧。
例如，李维公司在一个半世纪前刚创立的时候，就是由家族控制经营的，杜邦公司也由家族掌控、经营了一百七八十年(19世纪20年代成立，一直到20世纪70年代才由专业经理人管理)，成为了世界上最大的化学公司。
而中国香港地区的李嘉诚、中国台湾地区的王永庆都是超过半个世纪的家族企业的掌舵者。
就管理而言，“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则，这些规则是家族企业必须严格遵守的，否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。”
德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。
第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
笔者曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。
结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?
但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。
因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬。
但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。
最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。
这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。
老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”
事情有这么单纯吗?真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗?事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。
因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。
因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”
比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。
虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。
他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”
第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”
企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”
即使忠实地履行上述规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。
接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。
常听到老一辈说“富不过三代”，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。
中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，在中国出现百年的世界级大企业是指日可待的。
家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。
但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
家族企业生存的基本法则是，“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。”在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”，这是德鲁克生前的忠告。
家族企业，如何处理员工关系?
【案例】
本人所在的企业是一家大型服装企业，也是家族企业。老板的各种亲戚，都在公司工作，有些辈分大的亲戚还是部门主管，但是没有一点实际的能力。老板的姐姐是计划采购部经理，但是她经常插手其他部门的事情，和她同级别的经理都很怕她，她也是一个很强势但没有素质的女人。生产区域的一线员工有三份之一是因为受不了这位“老板娘”而离职的。作为人事，我该怎么去安抚员工呢?
【解答一】
要客观看待家族企业，中国家族企业的形成有其特定的文化原因和现实原因：
①家文化的影响。中国传统社会以家族为单位，家文化更是影响人们生活的方方面面，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，对家族以外的成员有一种天然的排斥。
②社会缺乏诚信。近几年来，中国人的诚信意识淡薄，信任他人的风险太大。因此，老板宁愿用自家能力差一点的人，也不愿意用能力更强的职业经理人。
③企业发展的特征。家族企业成立之初，筹集的大多来自亲戚朋友，公司的各项业务也是在家族成员的共同努力奋斗中而来，家族的团结性和灵活性使得企业完成了一些正常情况下难以完成的任务，一些重要的信息和资源都掌握在家族成员手中，职业经理人 难以融入家族企业。
④职业经理人市场不健全。中国职业经理人市场发展时间短，市场不成熟，职业经理人的素质普遍偏低，优秀职业经理人数量非常少，没有社会中介性人力资源评估机构对经理人员的经营业绩做出客观与公正的评价，也没有一套良好的监督制约机制，对职业经理的违规行为进行制约。
⑤企业内部缺乏约束激励机制。企业人力资源管理基本以自我管理为主，管理者相对比较自由，对其工作和行为缺乏有效的激励约束机制。在激励方面，较为注重物质激励，忽视了职业经理群体自我实现的需要，没有为职业经理人创造一个自我增值和自我实现的空间。在约束方面，内部约束机制不健全，往往只是一些简单的合同和章程，缺乏有效的内部控制、财务审计制度，职业经理人可以很容易避开，约束力不强。
了解以上情况之后，你才能有的放矢，否则做什么都是隔靴搔痒，治标不治本，最后落的左右不是人。
【解答二】
1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。
【解答三】
一、走出去请进来
家族企业的弊病根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位，即使有部分外部员工，也是处于无关紧要的位置，在公司内部几乎无任何话语权。所以家族企业第一步要做的就是“走出去”和“请进来”这两个关键动作。通过各种途径让不适合岗位的家族内部员工走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层，逐渐使内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。
二、建立有效、公平的用人机制
在多数家族企业进行变革时，经常是总经理闭门造车式的制定一些制度，以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨。但是这些章程制定的标准是什么?由谁来执行?谁来监督?可操作性如何?可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企业内部实行双重标准，老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律，他们一定是比外来员工更靠得住。老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性。因此，要建立有效、公平的机制，不妨先了解内外部员工对机制的需求，让更多的人参与进来，同时在平时的工作中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整。
三、突破个人主义，建立有效流程
家族企业在很大程度上都是老板说了算，老板是真正意义上的教练员。此时应该建立分部门、分级别、分层次的签核机制，同时各部门之间相互协作、相互监督。一旦某个部门出了问题，做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。
四、所有权与经营权有效分离
家族企业之所以发展受阻，其中主要的一条就是经营者也是所有者。他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑，总觉得外人来经营不能够让自己放心。恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展，在激烈的市场竞争中要么在平庸中继续平庸，要么在平庸中走向衰亡。企业发展到一个更高的阶段时，企业的股东、老板最好考虑所有权和经营权的有效分离，把最好的人才引进来，通过智库的力量来推动企业向更高层次发展。而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等，引导企业向更为良性的方向发展。
五、打破任人唯亲的用人体系
家族企业在选人问题上，要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。可以起用企业老将，他们一般业务熟练，享有很高的威望并曾为公司作过杰出贡献。另外的方式是聘请职业经理人，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。
六、健全激励机制
物质激励是最基本的激励方法，家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素，科学分析企业员工的实际物质需求状况。同时，把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。
七、为员工提供培训机会
首先，家族企业家要有正确的培训意识，知识经济时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰;其次，培训内容要与企业的发展目标联系起来，根据企业现状和发展趋势，确定培训的内容;再次，为各层次的员工提供培训机会，具体可分为高、中和一般人员培训，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，通过参加相应层次的培训，在确保企业战略目标实现的同时，实现个人的发展，获取个人成就。
八、加强企业文化建设
家族企业要重视制度建设，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。再次是培育企业精神，其关键就在于确立正确的价值观，得到员工共同的认可。
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