2016化工企业如何做到管理员工
企业要如何才能管理好自家员工呢?管理员工我们都需要做什么好方法?小编为你带来了“企业如何管理员工”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
化工企业如何管理员工“瞎忙”的8大原因
许多企业往往有这样的怪现象出现，每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。这是为什么?
1、流程有待完善
流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，首先应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通;总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合;所有的系统连接起来是否形成闭合回路;有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳定，即检查方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，实际流动中是否达标、超标和不达标。
流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流动;二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业管理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令;三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求是赢利，每一活动都伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱;四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，企业之所以能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键是企业的流程上流动着与众不同的基因，流动着企业的形象代言人—员工的行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。
破解办法：优化流程。检查和改进流程，检查流程首先应参照原有的流程设计检查：是否真的按原来的流程设计构建了全部流程系统;其次根据实际情况更新和完善流程，使流程能够与时俱进，最大限度地促进企业工作效率的提升;最后，检查流程上流动的内容是否正确合理地流动。
2、制度支持度不力
检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么就检查：管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程、支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是业务管理制度、服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互制肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制定有没有充分尊重人文情怀：制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;制度过于宽松，约束力又不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过于宽松的制度均不利于流程系统的正常实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否乱流?
破解办法：如果是制度出了问题，那么应根据企业实际需要，制定严格细致的新制度，哪里有流程，哪里就有制度做保证和支持，尤其在流程与流程的对接处，制度本身更应该系统和完善。总之，企业应使无人不受制度的约束、无事不受制度的保障、无时不有制度的影子。
3、监管不到位
虽然企业有很好的流程，也有很好的全面管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，或组织内部的政治架构复杂，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的。监管又必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大地降低人们对流程和制度的忠诚。监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致企业不知道大家都在忙什么，忙得是否有必要，是否是真正在忙。同样，监管过于严格和僵化，不知道原则与灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至，人们为了迎合监管，去忙些不必要的事情，劳而无功。身处高位的人如果没有被监管的意识，会超越监管，那么监管力量将大大削弱，大家忙些监管以外的事情，甚至领导带头忙超越流程和制度的事情，这样会使企业更忙而无序。
破解办法：加强监管，选用优秀的监管者，领导自觉接受监管。
4、技术手段不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题，正常情况下，管理手段出问题主要指管理手段落后。管理手段落后会极大限制企业的管理效率，具体体现在生产设备的效率落后。先进的生产设备自然工作效率高，尤其在制造业最明显。先进的设备不仅效率高而且工作质量也有保证。同样是电脑，286和 486的运行速度和工作品质有天壤之别;更重要的是，设备太落后，会影响到人的情绪，人的情绪相互传染，进而影响到多人的工作积极性。同样是传输信息，人类走过了人工传递、动物传递、烽火传递、机械传递、电子传递的进化过程，现在的互联网的信息传递速度是惊人的。在企业组织里，同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度有成倍的差别;同样是宽带，不同的带宽也决定着信息的传输速率，企业内部局域网络应用得好，也会极大地提高工作效率。
另外，技术手段太超前，也会限制企业内部的工作效率，此时，由于企业的环境不支持设备的运作，设备的正常工作能量不能发挥，而且，先进设备在与其他流程环节对接时，提高了工作成本，降低了工作效率。任何生产技术设备都要放置在客观的物理环境之中，都需要客观环境的配套才能发挥作用。管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，还应与企业的外部环境相适应。企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家也只能处在无休止的等待之中，例如，你的服务客户是一家工作效率极低的企业，尽管你的企业内部的工作人员很努力，但你无法掌控与你对接的外部环境，所以你的工作效率也就慢下来。
破解办法：更新设备，提升管理技术手段，从而提升管理效率。提升的标准就是使其与企业的内部环境相适应，并尽量与外部环境相对接。
5、员工的职业素质不高
员工的职业素质也极大地决定着工作效率，员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品?品就是员工与工作有关的社会属性，主要指员工与工作有关的职业道德，我国育人的标准就是德智体美劳，用人的标准就是德才兼备，考核人的标准就是德能勤绩，无论是培养人、选用人、考核人都是与德有关的，而且德是第一位的，所以我们经常说，品德是非常重要的。什么是质?质是指与职业岗位有关的自然属性，即与职业岗位相关的职业意识、知识、技能、智慧、资源等，员工的质是至关重要的，而其中的职业意识是最为重要的。职业意识是什么?它就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干。为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干?因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。有些企业效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关：一个“质”很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍，甚至10倍以上，更重要的是他的工作质量不一样;“质”普通的员工，在短时期内无论如何勤奋和努力，是不能赶上和超越质很好的员工的。布置同样的工作，“质”优异的员工可能一天之内就完成了，“质”差的员工也非常努力，一周后才完成了，而且后者的工作质量根本不可能与前者同日而语。仅从花费的时间量来说，就有七倍的差距，可是，同一岗位上，质好的员工显然不可能有普通员工七倍的薪金待遇，两者由此可见在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，那些质优的员工会逐渐流失了，沉淀下来的，是质一般的员工，这些员工虽然职业道德很好，非常勤奋努力，都很忙，但企业整体的工作效率低下。
破解办法：培训和引进质好的员工，适当拉开他们与普通员工的薪资差距。
6、企业主管的管理能力有限
俗话讲，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。员工都很努力，企业整体效率差的第六个原因是，企业高级管理人员的管理能力有问题。大家都十分忙，但高级管理人员能力有限，不懂战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度，更不能很好地识人、用人，不能有效地利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以，在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，有的将军能持续打胜仗，有的将军就白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。作为企业的主管，尤其高级主管，千万不要让员工无为地劳作，你的一个指令传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙，忙了半天却没有效果，领导者自身又不敢承担责任，试想结局会怎样?如果这样的次数多了，员工也就疲了，主管者的智慧也就没有效用了，可是，大家又不能违抗上级的命令，怎么办?员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的，装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策，发布指令后，又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致企业的随意文化。刚开始，下属对此不舒服，时间长了，就摸透了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，他们也担心上司修改指令，于是开始佯动而不真动，上司看到下属在动，也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
破解办法：培训现有各级主管，提升他们的管理能力和领导能力，选聘新的有能力的主管。在企业内外范围内，选用真正有能力的将帅之才担任各级主管。
7、“忙”文化的导向作用
企业文化的导向也将影响企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，就会造成每个人都想当英雄，每个人都很忙。但是，这种情况下，大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。更为严重的，有些人担心他人可能成为英雄，于是制肘他人，甚至人为给他人和其他部门的工作使绊，这都将影响整体工作效率。企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业表现得特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板的心里就堵得难受，有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。其实，有些员工之所以加班加点，是因为他的质不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序;还有的人就这工作习惯，爱下班干活;更有甚者是他的品有问题，故意加班给老板看的，老板不了解情况，发现了加班者就表扬。在老板的这种鼓励忙、鼓励加班的文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙，结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，结果忙而无效。
破解办法：不鼓励纯粹的个人英雄主义，鼓励协同作战的团队意识;不只关注形式上的忙和加班，关注效率，改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，命令他们在规定的时间完成规定动作(规定任务);不关注形式，关注结果和过程，同时注意，不能走上另一极端—只关注结果，只关注结果会出现为结果而结果的现象，那会导致产生更恶劣的企业文化。
8、企业战略定位及方向有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错了行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效率;如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工员很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值?企业发展的生命周期决定了企业发展过程必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效;即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中而没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙而无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
破解办法：制定战略要慎重，修改战略更要慎重。企业应结合自身的有效资源(排除泡沫资源)，制定正确、稳定、可持续发展的企业战略。
化工企业集团财务管理问题及对策
集团企业财务管理存在的问题
企业集团有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建企业集团，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国企业集团财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
(一)集团管理者财务管理理念不够全面
随着市场经济的发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，风险，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理理念逐步融入到企业决策过程中。然而，当前我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才，财务管理知识更新较慢，财务管理理念不全面。一些企业集团的管理者在进行筹资时没有在资本结构最优化的角度上考虑，只关注筹集资金的总额;在进行投资时也没有测算风险报酬，忽视了对未来现金流量分析，只关注于企业投资收益的高低，这在一定程度上造成了企业集团资源的浪费，加大了财务风险发生的可能性，降低了企业的经济效益。
(二)财务管理信息系统不健全
由于集团主营收入的类别较多，分布较广，因此财务结算的时效性成为薄弱环节，并缺乏有效的监督，不利于企业集团财务管理的发展。虽然集团公司所属的各个子公司的信息化起步较早，但由于并没有进行统一的规划，集团各个下属机构财务软件各不相同，集团总部难以通过对财务软件子公司的财务数据进行及时的汇总和分析，需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理后才能够制作凭证，严重影响了财务数据的准确性和时效性。
(三)缺乏有效的财务监控措施
我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划做为监控依据，并没有把计划具体化。部分企业集团还存在这种现象，一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本企业领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。尤其是当集团下属企业法人代表具有较大的权利时，没有有效的约束机制对其进行监督与约束，很容易造成资产的大量浪费与流失，不利于企业集团的持续经营与发展活动的开展。
(四)预算管理体系不完善
预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制，执行、分析与考核等过程。由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
完善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够总结出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术，企业集团可建立大型的计算机网络系统，采用统一的财务与业务一体化的软件，制定统一的信息化建设标准，实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享，在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善，母公司可随时了解子公司的财务状况，实现了对子公司的经营情况的实时监控，能够及时发现并解决存在的问题，提高了财务管理的效率与效果。
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