创业者如何寻找新商业模式
首先，我想请大家都举起自己的手机。
现在，请环顾四周，在这片手机的海洋里，你看到黑莓了吗?诺基亚呢?
OK，现在你可以把手机放下了。如果你昨天晚上租了一盘VHS录像带，请举手。如果你是用纸质地图找到的这个地方，也请举手。
这些问题和它们的答案，就涉及我今天要谈的主题：不断变化的创新，以及你在其中的作用。
让我们从约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)谈起。熊彼特是一位经济学家，上个世纪30和40年代在哈佛任教。我喜欢这个家伙，因为据说是他提出了“创业者”(entrepreneur)这个词。
当然，他也是提出“创造性破坏”理论的人。按照熊彼特的说法，资本主义是一个渐进的过程，新产业和新公司不断涌现，旧的产业和公司被淘汰。
创新如何决定企业的未来
五十年后，另一位哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)又提出了“颠覆性创新”理论。这个理论实际上描述了“创造性破坏”发挥作用的方式。
“颠覆性创新”导致了那些一度显得非常卓越、地位稳如泰山的企业遭到了“创造性破坏”。
现在回到手机的话题上。
想一想，七年前诺基亚占据了手机市场50%的份额。而苹果的市场份额是0%。而就在七年前，苹果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系统。
如今，苹果已经成为世界上最赚钱的智能手机公司。在西班牙，Android系统的市场占有率超过了90%。而诺基亚呢?它在智能手机全球市场的份额则下降到了5%。
你们亲眼见证了“创造性破坏”和“颠覆性创新”。它是资本主义经济发展中的悖论。
恭喜你们——毕业生们——在自己的职业生涯前进时，你们将和创新相伴为生。
而这正是我今天想谈的话题：创新将如何塑造商业世界未来50年的格局——这对你们来说又意味着什么。
旧模式：把资本效率置于创新之上
在面对些变化的时候，传统企业继续奉行着“把效率置于创新之上”的管理原则。公司力图以一定的成本为代价争取尽可能多的营收和差价。公司不是用利润来衡量成功，而是侧重在衡量资本的效率上。像净资产收益率、资本回报率和内部收益率这样的指标，被董事会和首席执行官当成了指南针。
在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的助威声中，公司学会了如何做出诸如内部收益率这样看起来很厉害的指标，学会了外包一切东西，还学会了只在可以迅速获得回报的东西上投资。
正如哈佛大学教授克里斯滕森所指出的，当资本稀缺，筹集资金很困难的时候，这些效率指标确实可以提供明智的指导。但是它们不利于对长期创新的投资。
自2008年的金融危机以来，政策制定者将利率维持在接近于零的水平，希望用充斥市场的低成本资金来重新启动增长。尽管如此，私募股权基金却用效率的绳索束缚企业战略，掠夺本该被重新投入到研发和新产品中的利润。
不幸的是，正如我们已经从最近的教训中所了解到的：当某个行业遭遇“创造性破坏”的时候，净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况是无力拯救一家公司的。如果你不信，就请看看索尼跟三星的对比，任何一家零售商跟亚马逊的对比，任何一家汽车公司跟特斯拉的对比。
股市显然很看重那些可以进行“颠覆性创新”的公司。看着像特斯拉和Twitter这种公司的估值就知道了。
事实上，我预测，在未来的几十年里，我们将看到两种上市公司。一种公司是依据其经营现有业务模式的能力被估值的，它们作为市场领导者的寿命以年为单位。第二种公司则表现出一种可以不断创新，不能改造自己商业模式的能力，它们可以实现“初创公司式”的增长，增长率达到每年50%，这种公司将会获得极高的市场估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能领导一个能实现初创公司式增长的业务呢?”至少我希望你想的是那个，而不是“哎呀，我进错了公司。”你们所有人都要考虑问题是：“怎样才能激发和管理这样的创新?”
创新
在我回答这个问题之前，让我们花一分钟的时间给创新下个定义。从最基本的方面来说，创新意味着引进新的东西。但在商业环境中，它有更细致的含义。以下是你可以在一家公司内部进行的四种类型的创新：
第一类创新涉及个人积极性。你需要建立一种企业文化，任何人都可以提出一个想法，创立一个项目。有些公司使用建议箱的方式;谷歌等公司的员工可以把20%的工作时间用来做自己的项目。
第二类创新称为流程改进。我们大多数人都比较熟悉的这种创新：汽车企业每年推出新车型;跑鞋变得越来越轻便灵活;可口可乐推出了新品种。聪明的企业总是力图让自己的现有产品变得更好——有很多方法可以做到这一点。例如可以降低元件成本，推出一系列功能扩展，把现有产品升级到新版本。这些创新并不需要改变企业的现有商业模式。
为了保护和捍卫自己的核心业务，公司通常都会进行这些创新。
第三类创新比较困难，称为“持续创新”。持续创新建立在公司现有业务模式的基础之上，但需要创建新的元素。比如可口可乐推出一些零食，它们可以利用该公司现有的分销渠道。亚马逊的Kindle就利用了该公司作为内容分销商的强项，但需要在电子和制造业方面培养专长。
最后一种是颠覆性创新——创业公司进行的就是这种创新。它创造了以前不存在的新产品或新服务。
例如1910年代的汽车，1920年代的无线电，1950年代的电视，1960年代的集成电路，1970年代的传真机，1980年代的个人电脑，1990年代的互联网、智能手机、人类基因组测。这些创新正是熊彼特和克里斯滕森所指的东西。它们创造了新的产业，捣毁了现有产业。有趣的是，尽管大公司拥有那么多的资源，它们进行的颠覆性创新却少之又少。
前两种类型的创新(个人和流程方面的创新)，优秀的公司做得很好。第三种创新(持续创新)是GE和宝洁这种卓越公司的标志。但第四型的创新(颠覆性创新)则是出类拔萃的公司经常在做的事情。看看苹果的iPod、 iPhone和iPad，亚马逊的AWS和Kindle，丰田的普锐斯。这些都是出类拔萃的公司，因为它们像初创公司一样，创造了全新的产品和服务。
对于前三种类型的创新，商学院提供了几十年的咨询和策略服务。但要领导一家知名公司像初创公司一样进行创新，并不是一件寻常的事情。
在公司内部进行创新并不容易
奇怪的是，尽管老牌大公司看似有无尽的资源，在这些公司进行内部创新却比在初创公司这么做更难。这是因为老牌大企业面临一个难题：有助于它们高效经营现有业务的每一项政策和程序，都会扼杀创新。
思考一下，在创新方面，上市公司会遇到两个障碍。首先，市场青睐的是资本效率而不是研发工作。其次，公司的唯一宗旨是把资源集中到现有商业模式的经营。
因此，公司都是为了按照现有商业模式经营而做了优化，不是为了进行创新而做了优化。为了按照现有商业模式经营，公司聘用了许多富有才能的员工。为了管理这些员工，公司建立了指标体系来对经营加以控制、测量和奖励。但要记住，在上市公司中，财务指标是被摆在第一位的。因此，业务部门制定了自己的业绩指标和流程，以确保组织的每一个部分都跟公司的指标步调一致。
这些关键绩效指标(KPI)和流程可以帮助公司维持效率，但与此同时，它们又是公司无法保持灵活性和创新性的根本原因。每当公司增加一个有利于经营现有业务的流程，公司的创新活力就会遭到一次新的打压。
像初创公司那样行事
那么，一家公司如何才能像初创公司那样不断寻找新的商业模式，但同时又能继续成功地经营现有业务呢?
首先，管理层必须明白，创新不是一种异常和例外，而是公司不可分割的部分。如果管理层意识不到这一点，那么他们几乎就成为了创始人遗产的管理员。这样永远不会产生什么好结果。
第二，也许是最困难的是，要认识到创新的过程是混乱的，具有不确定性。不是一切问题都会迎刃而解，创新失败的结果不是要炒某人鱿鱼，而是要学到经验教训。管理人员需要完全不同的工具来控制和测量创新。一家公司需要制定创新政策、创新过程和创新激励机制，就像它需要拥有经营现有业务的政策、过程和激励机制一样。这样企业才能有目的、有系统地拥抱创新，而不是全靠运气来创新。
第三，聪明的企业需要在创新方面打出“组合拳”，用各种不同的方式追求可能的颠覆性创新。要在进行内部创新，企业可以采取初创公司和加速器的做法。要购买创新技术，企业可以买专利，收购出色的团队，买断另一家公司的产品线，甚至买下整家公司。并且，如果在某个市场，企业遭遇了特别大的挑战，它可以收购和整合颠覆性创新技术的拥有者。我最喜欢的例子是：埃克森公司斥资350亿美元收购XTO能源公司，一个重要目的是收购XTO颠覆性的专业技术。
另外一些聪明的公司正在学习如何使用亨利·切斯布罗格(Henry Chesbrough)等人开创的“开放式创新”(Open Innovation)方法。公司可以跟供应商合作，跟顾客合作，把关键技术开源，开放应用程序的编程接口，或者开放孵化器来实验客户的想法。
我前面谈到的一切东西，聪明的公司都已经知道了。很多公司正打算设置首席创新官的角色，来领导和管理创新活动。归根结底，创新不只是一个职能单元。首席创新官是一位顶级高管，管理着公司的创新组合，并监督创新指标的整合以及整个组织的创新项目。
展望未来，你们所有人都会在未来的业务创新中发挥作用，无论是帮助它加速，还是阻止它。
我知道你们中的大多数人都希望成为某个创新团队的成员。如果你真的进入了这样的团队，那么你很幸运。这些公司需要你的帮助。
他们需要你帮助制定新的指标，来管理颠覆性创新。他们需要你帮助打造创新激励系统，来奖励出色的创新。
他们需要你作为一名领导者，来管理一家既能经营现有业务，又能进行创新的公司。
请记住，创新不是来自计划，也不是来源于公司外部的人——而且是来自于现有员工，他们了解公司的强项和薄弱环节。
最后我要说的是：
每一个机会中，悲观主义者看到的都是危险。在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机会。
在过去的150年中，只有少数几代人有机会重塑企业的特质。
而你要当一个乐观主义者。
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