如何制定公司的经营计划
一个成熟的公司，在创业初期，是离不开一个好的计划的，好的计划可以让自己的公司正常的运作，有条不紊。那公司的经营计划是什么呢?下面是学习啦小编为大家收集整理的如何制定公司的经营计划，欢迎大家阅读。
如何制定公司的经营计划
一份成功的经营计划书应该包括以下条件：
(1)清晰可读，条理分明，排列井然有序;着重重点问题，内容充实，提纲简洁。
(2)长短适中，文字不可太华丽，亦不可太平庸。
(3)计划书里，至少要说明公司未来37年内之营业目标及其有关之经营理念。
(4)计划公司每年生产产品与服务项目的数量及品质，连同该项产品消费者与服务对象等，应给予简要分析。
(5)公司潜力与将来在市场上可能面对的最新营销竞争情况，以及有关的可能发展都需要作简要说明，而且要提出有力的证据，才能取得投资者的信任。
(6)各种固定与变动成本、直接与问接成本、销售数量与价格、营运成绩与利润、股东权益与盈余分配的办法及实际情形等，也应作简要说明。
(7)应简介公司经理人及其他干部的背景与能力。
(8)公司财务计划与执行情形。
(9)必须告诉投资人，在正常情况下，只要适当操作，其投资成本应可在多少期间内获得回收。
(10)为了尽快有效吸引所需投资金额，应慎选吸引投资的对象，全力以赴，重点出击，避免由于目标太多无法兼顾反而错失良机。
(11)当公司代表与有关对象直接交谈，以口头介绍此经营计划时，应更加把握重点，要点出其重要部分。
创业经营 成功私营公司的六大特点
眼下，私有公司再度吃香。没有发表季度财报的压力，没有股价涨跌的困扰，没有你要向谁汇报关于企业的哪些情况的焦虑。咳，除了企业主之外其他人都不必知道。马克·扎克伯格现在可能希望Facebook仍然是一家私有公司。
私营公司的增长情况也更好一些。福布斯基于2011年数据编制的2012年美国最大非上市公司排行榜显示，私营公司营收增长了12%，相当于标普500指数成分股公司的两倍。最近的数据来自毕马威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)开展的一项新调查，该调查发现，58%的私营公司未来一年的营收可增长6%或更多。接受调查的473名高管中有10%表示他们相信他们的销售额将增长20%以上。而标普500指数成分股公司的利润则预计持平或略有增长。
福布斯也是一家私有公司，我们的业绩表现优于大多数上市同行，虽然我们在谈到实现营收目标时仍然不事声张以免招来坏运气。福布斯自从1917年创立以来，一直追踪非上市公司的动态。我们关心私营公司的健康状况，因为这么做理所应当，也因为多多少少我们需要如此。私营公司在美国全部公司中占99%的比例。
是什么使私营公司的表现如此出色?在我和同事路易莎·克罗尔(Luisa Kroll)及凯利·多兰(Kerry Dolan)进行的一项非学术性分析中，我们找出了最大的私营公司以及一些规模较小但非常成功的私营公司的六大特点。我希望你们能在自己的公司中运用其中一项或多项经验，不论你的公司是何规模。
他们均有强烈的使命感
伟大的公司知道它们要做什么，它们的信念是什么。一项又一项研究表明，当雇主能够满足处于马斯洛需求金字塔上半部分的个人需求时，员工会更开心、工作效率会更高，甚至可以接受较低的工资。关注使命还能帮助建立更为持久的客户关系——尤其在公司得不到上市公司常能获得的媒体报道和关注的时候。
艺术和手工艺品零售商好必来(Hobby Lobby)在我们2012年的美国最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事长是亿万富豪大卫·格林(David Green)。这位牧师的儿子不得不重读了7年级，从未上过大学，在店里做过小工。他最终创立了一家售卖艺术和手工艺品(比如相框)的商店，并将其发展成为庞大的零售连锁企业兼传教组织，这家企业开展了全球最大规模的教会糕饼义卖活动。好必来是耶稣基督的企业战士。它将一半的税前利润投入到一系列福音事工中。商店在周日歇业，放弃创收的机会以便让员工有时间做礼拜。公司员工中还有四名教士。你个人可能会反对将__的宗教使命当作公司使命，但格林的虔诚对好必来的成功大有助益，为公司赋予了鲜明的特性并保持了客户及员工的忠诚度。很少有公司和首席执行官会在现实中将宗教与工作结合在一起，但那些有此意愿的人是不可能带领一家上市公司这么做的。与格林同属一个阵营的还有福来鸡(Chick-fil-A)创始人特鲁特•凯西(Truett Cathy)和Forever 21的两位掌门人张东文(Do Won Chang)张金淑(Jin Sook)夫妇。这两位“重生的基督徒”在办公室中放着《圣经》，并在每个购物袋的底部都印上John 3:16(约翰福音第3章第16节——译注)。
世界上存在各种不同的信仰。对于总部位于加州文图拉、价值6亿美元的服饰品牌Patagonia而言，其使命就是环保，从1970年代初起，公司就一直致力于环境保护。创始人伊冯·乔伊纳德(Yvon Chouinard)制出了首批可重复使用的岩钉(登山者使用的铁钉)，其对岩石造成的伤害比永久岩钉要小。但随着时间流逝，岩钉会破坏岩体，因此他们退出了登山设备制造业务。Patagonia 使用高品质、环保、可回收的织物，身体力行地在业务中贯彻环保理念。自1990年代中期以来，他们就在使用有机材料。公司将10%的利润投入到环保活动中，现在是全球最大的互益性企业(B-Corps)之一，拥有这一称号的企业承诺会在其做出的所有业务决策中留心环保和社区的需要。
使命驱策还适用于企业战略。芬兰移动游戏公司Supercell打破了游戏开发中的大部分惯例，这使其营收迅速飙升至超过8亿美元。以下一段话来自卡斯顿·施特劳斯(Karsten Strauss)最近对该公司所做的介绍：
“大多数游戏工作室都有一位独裁的监制，其对设计师和程序员的工作进行核准。Supercell的开发人员五或七人一组，每个小组都有自主权，可以提出自己的游戏创意。他们把创意交给首席执行官埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)审查(他不记得自己曾经否决过某项提议)，然后开发成游戏。如果团队喜欢这款游戏，其余员工就会开始试玩。如果大家都喜欢，这款游戏就会被放到加拿大的iTunes应用商店中接受测试。如果在那里大受欢迎，游戏就会被视为可在全球发布。迄今，这种分阶段的方式共毙掉了四款游戏，他们会为每个夭折的项目进行庆祝。员工们打开香槟为他们的失败干杯。“我们真正想要庆祝的也许不是失败本身，而是从失败中学到的经验和教训。”潘纳宁说(他说过他想作世界上最没有权威的首席执行官)。
创业老板经营不能犯的十大错误
一、哥们式合伙，仇人式散伙
在中国的股份制企业中最常见模式是—公司创办之初，几个朋友合伙以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
二、盲目崇拜社会关系
关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
三、迷信“空降兵”
都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
四、企业任人唯亲
一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
五、面子问题导致“一言堂”
面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
六、商业迷信
罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?
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