创业失败案例及分析
因为举步维艰，因为四处碰壁，因为创业本身就是从苦涩中创造生活的经历。今天学习啦小编为大家整理了关于创业失败案例及分析的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
创业失败案例及分析1：手游创业复盘:公司成立3年半为何会失败
Gamelook报道/随着手游行业的竞争日益激烈，有不少中小团队都遭遇了困难。最近，位于旧金山的手游工作室JuiceBox Games宣布关闭，值得注意的是，其CEO Michael Martinez解释倒闭原因的时候说，“我们没有做出足够好的游戏”，这么坦诚的说法还是不多见的。
JuiceBox Games由Zynga离职人员创办，经历了多次尝试之后，这家定位于研发中度手游的工作室还是没有能够熬出头，据Martinez在一份博客中做的复盘来看，该公司的关闭原因也是比较复杂的，这家最终规模36人的团队曾发布过两款手游，获得了500万玩家，收入超过了800万美元(约合人民币5181万元)，拿到过苹果推荐和254万美元(约1645万元人民币)的种子融资，然而成立3年半之后却意外迎来了关门大吉，不由让人黯然。
对于很多公司来说，上面所说的成绩已经算得上小有成就了，可为什么做到这样还不能成功呢?他说，“我们从来没有打造出一个可以给JuiceBox带来持续收入的手游，不能够支撑基础设施的投入，也没有进一步资金做更多的游戏。”Martinez透露，该工作室的首款游戏《HonorBound》没有能够获得足够成功，所以他们必须找到合理分配资源的方式来研发第二款游戏《StormBorn》，但第二款游戏的下载量甚至还不及首款游戏《HonorBound》的十分之一，公司也因此没有了继续做新游戏的资金，不得不宣告失败。
Martinez在博客中说，“不管是IP、市场营销预算、社区/Youtube/Twitch还是电竞，我没有能够解决这些问题，是公司失败的主要原因。我们做手游的方法还是2013年的老套路，第二款游戏在2015年发布的时候，我们并没有做出适应新形势的策略。”
对于JuiceBox来说，创始团队也算得上是资深游戏人，首款游戏对于很多团队来说也可以称得上成功，可为什么这家一开始顺风顺水的公司最终却失败了呢?我们不妨看看创始人Michael Martinez复盘的详细内容，也希望他们的经验和教训可以给正在创业或者希望从事游戏创业的冒险者们带来一些帮助：
关闭JuiceBox Games工作室之后的一些感想
在经历了三年半之后，我非常失望地向大家宣布即将关闭JuiceBox Games的消息，我们工作室位于旧金山，最初的打算是研发有灵魂的手游，给玩家带来最好的娱乐体验，在非常优秀的投资者们的支持下，比如Initial Capital(其中Kristian Segerstrale加入了我们董事会)、Index Ventures、General Catalyst、Maveron、Scott Dale、John Riccitiello等等，我们获得了254万美元(约1645万元人民币)的种子基金。在这几年的经历中，我们有过成功，也遇到过挫折，但最后，我们发现公司的业务已经无法继续了。
我希望可以分享在此过程中的一些心得，毫无疑问的是，接下来的文章里，我会不止一次地检讨自己，然而如何平衡观点的冲突并且做出决定，是手游业务当中最主要的挑战之一。首先我要说的是，我对于JuiceBox Games运营这几年的成绩感到自豪：
我们发布了两款手游《HonorBound》和《StormBorn》;社区玩家超过了500万;玩家们在两款游戏上的累计消费超过了800万美元(约5181万元人民币);《HonorBound》最高在美国iPhone收入榜排名达到第31名;还曾是28个国家和地区收入最高的RPG/卡牌手游;获得过苹果和谷歌的推荐位;在两个商店都达到了4.5星的好评;打造了一个36人规模的专注团队。
我们哪些方面做的好?
对于成功的执着
从最开始的时候，我们就对JuiceBox Games倾注了所有心血，我们最初没有投资者，没有完整团队，但我们仍然专注于把事情做好。一开始是在Jason的餐厅里办公数周，随后很快寻觅了一间办公室，我们从来没有把工作室当作副业或者附属项目，我们从始至终的目标都是打造优秀和有价值的游戏，而不是其他可能让我们走向错误的事情，对于从头开始创办公司的人来说，信心和持续的全心投入是必须的条件。
未雨绸缪
其实对于这件事我自己都感到惊讶，我们很早就问自己，‘成功之后的下一步是什么?’因为在实现目标之后，一些看似遥不可及的重大突破都会很快过去，比如获得首位投资者、结束种子融资、关键人才的招聘、游戏测试发布、苹果推荐以及日收入破5万美元等等，这些都是非常重要的时刻，但你永远有更多事情需要做。想要打造一个可持续并且不断增长的业务，你永远都不能因为过去的成绩而固步自封。
兑现承诺并不是容易的事情
听起来非常简单，然而要做你们说过将会做的事情，其实是非常困难的。我们的愿望是清晰地交流目标，然后遵照定下来的目标执行。我觉得对于玩家们、员工们和投资者们来说，我们做到了。在首次和Kristian Segerstrale会面的时候，他说希望在6周内看到下一个demo的目标并且可以体验，在6周之后他体验了我们的demo，并且做出了自己的决定(他做了自己承诺过的事情)，为我们领投了250万美元的种子融资。
在产品方面，我对我们的专注和执行力感到自豪，我们发布了2款游戏，都是有大量内容和具有复杂关联系统的深度游戏。在引擎、美术和设计方面，这都是我们的一个重大成就。JuiceBox的所有人目标都很简单，那就是把游戏做的更好，这个目标只有我们发布了游戏并且获得了积极的玩家反馈之后才可能实现，除非我们可以在真正的设备上体验，否则一个功能就算不上做完，在他们可以亲自体验之间，玩家们是不关心你的功能有多新或者多么酷的。
我们为什么失败，或者说我们犯了哪些错误
对于市场背景不够了解
游戏是一个极其困难的业务，我们在2012年创办的时候，当年的顶级手游是《辛普森一家》、《DragonVale》和《北方王国(即Kabam的卡米洛特王国)》。随后Supercell、King和Machine Zone等公司很快开始霸榜并且已经维持了3年多。当我们2015年11月发布第二款游戏的时候，我们不仅要和他们2012年发布的经典高收入游戏竞争，还要和过去三年里的优胜者们抢用户(比如大作续集、博彩游戏、《炉石传说》、《漫威冠军格斗赛》以及《魔灵召唤》等等)，想要做出一款成功游戏的条件已经大幅提升了。
过去几年里，我一直有听到很多风投人士抱怨，说游戏业成为了大作为王的市场，当然这是毫无疑问的。但是，什么样的游戏才算得上大作呢?似乎按照风投们看来，年收入过十亿美元的才算是大作，而且成功的方式有以下三种：第一，充分利用新的分销平台的优势，比如当年的Zynga之于Facebook游戏;第二，早期进入市场并且利用初期成功，通过市场营销或者对未来游戏调研的方式奠定领导者地位;第三，做一个大作游戏，这一点是极其困难的。
我们采取的方法
我认为我们专注于打造高质量中核游戏的基本方法是非常好的策略，由于我们过去的游戏研发经验，投资者们也非常信任我们，并且看到了可以成功的确切的希望。做中核手游的策略是非常适用的，通过用《HonorBound》打造了一个可以被玩家认可的差异化产品，我们实现了最初的目标。从首款游戏中学习经验并且随后专注于RPG游戏是非常正确的决定。
我们的第二款游戏《StormBorn》从单个玩家KPI表现来说，其实比第一款还好，但2015年时候的游戏曝光率已经发生了根本变化，《StormBorn》的下载量只有首款游戏的十分之一还不到。这里说一句有点事后诸葛的话，如果我们可以在2014年发布《StormBorn》并且达到首款游戏的下载量，那么JuiceBox将会是和现在完全相反的情况。
我们公司一开始就对每一个发布的游戏孤注一掷，首款游戏还算的上成功，所以我们有资金可以做第二款游戏，可是，第二款游戏的表现却没有给第三款款游戏的研发带来资金，所以我们只能卷铺盖走人了。
我们的失败
最最失败的是，我们从来没有打造一个可以作为JuiceBox收入增长引擎的游戏，无法承担基础设施的持续成本投入和研发更多游戏所需要的资金。所以简而言之，我们没有做出足够好的游戏。这时候可能有人会问了，为什么没有做出足够好的游戏呢?原因是做游戏其实非常的困难，这是一个非常具有挑战性的问题，这是一个需要把创意活动当成业务来做的工作。根本不是从零开始做一款新游戏就可以实现的，在此过程中需要做的决定以及游戏优化工作量都是相当惊人的。
想要把一款游戏变成一项业务，有两种方式：一种是(通过IP或者付费购买)获得巨大的安装量，通过相对不错的数据表现获得足够的收入;另一种就是创造一个可以支撑盈利增长的优秀核心玩法(不管是自然增长还是需要付费投入的增长)。
坦白的说，我们的两款游戏没有做到两条当中的任何一条，既没有获得巨大的安装量，也没有非常优秀的核心数据。我们也曾尝试通过第二种方式把游戏做的更好，但却没有能够把数据和收入表现达到足够支撑公司增长的程度，原因可能是资源配置的问题，也可能是我们方向调整的错误，抑或是我们的执行力不够。
在2014年《HonorBound》发布之后的某个时间点，我从两名非常有游戏经验和从事过大量成功作品的投资者那里获得了反馈，他们给我的反馈是完全相反的，一个人(在全球发布2个月后)告诉我说，这个游戏不是大作，你们什么时候把资源分配到第二款游戏的研发?另一个则建议，“把你们所有的精力都专注于《HonorBound》，不要用其他事情或者第二款游戏分散团队注意力”。
你该如何平衡这样完全相反的两种反馈呢?虽然《HonorBound》的数据表现和大作有明显差异，但我们相信它有可能成为公司增长的收入来源(一段时间内的确是这样)。所以我们决定听取第二个意见，并且着手提高游戏的表现。如上面所说，我们最后并没有能够把它做成一个可以长期给公司带来收入增长动力的游戏，虽然《HonorBound》也有持续的收入(过去12月收入120万美元)，但不幸的是，这种程度的收入根本无法支撑我们未来游戏的研发。另外，我们的目标是打造一个巨大和不断增长的业务，而不是做一个挣扎在死亡边缘的小作坊。当我们意识到《HonorBound》无法达到我们目标的时候，我们立即把资源用在了第二款游戏的研发上。
我学到了什么?
优秀的分销策略可以让你的手游成功更容易
对于‘你们最好的分销策略是什么?’这个问题，‘做一个伟大的产品’并不是最佳答案。做一个优秀的产品是必须的要求而且也是可以成功的，但如果有优秀的分销策略，那么你的成功就容易多了。正是我在处理分销问题上的失败，才是导致公司倒闭最大的原因。不管是通过IP、市场营销、在社区/YouTube/Twitch平台采取独特方式还是电竞方面，我都没有做好，而只希望获得苹果以及谷歌公司的推荐位是远远不够的，尽管我们的游戏也拿了推荐，但没有这些分销方式的帮助，其实这个推荐位带来的影响力已经大打折扣了。
相信自己
不管是哪个方面，总会有非常好的理由以及很有热情的人们让你做决定的时候非常为难，作为游戏公司CEO，这可能是非常孤独的工作，但你却必须接受这样的决策。我们强调的重点是不断前进，所以我更愿意做决定，这样我们就可以快速地判断这个决定的正确与否。
另外，在研发一款游戏的时候总会遇到举棋不定的时候，当然，你需要评估新的消息，但我认为，相信你之前做的决定是很重要的，毕竟做这些决定都是有原因的。
意志力
把公司做下去是创始者们的工作，而且这需要非常巨大而且持续的意志力才可以一直推动公司的前进，你是公司管理方面的专业人士而且也是最关心公司的人。我曾经凭借这样的意志力赢得了首轮VC融资，我需要和这些VC巨头们肩并肩作战，而且觉得他们也会承担一部分帮助公司成功的压力。然而，这份重担和压力是属于创始人的，和投资者谈话最大的帮助就是找出问题以及如何思考解决方案或者寻找机会。
我听到过的一些老生常谈的说法其实是真实的：
创业非常困难，做游戏公司更甚
每个人都在说办公司真的很难，通过这三年半的亲身体体验，我深刻认识到了创业的不易，特别是做游戏公司，你有太多需要做对的事情：比如研发一款产品、打造一个团队、打造好的团队、招聘合适的人、租办公室、找律师、安装打印机、搞定wifi以及垃圾桶等等，都需要你参与。
我曾经想过，“我当然会成功的，毕竟我是一个和很多聪明人一起努力工作的聪明人，这能有多难呢?我们会把问题解决的。”然而后来才发现，我们还有太多的问题没有能够解决。
人才是创业最关键的因素
这一点是毋庸置疑的，优秀人才的价值在怎么夸大也不为过。我非常欣慰的是，我们组建了一个不错的团队，其中的一些人我从心里愿意和他们一起工作。然而打造一个优秀的团队是极其困难的，比如你如何吸引最优秀的人才?其他人如何发现JuiceBox Games工作室呢?
牵涉到人事方面的问题，老生常谈的做法是，尽快地让不作为者卷铺盖走人。如果你觉得某个人不适合你的团队，那么他们很可能就是不适合的，你要快速做出决定。有时候你可能会想，让一个团队成员离开会不会影响其他人的感受，但其实团队的其他人员很可能会同意这样的决定而且很乐于你这么做，如果你迟疑的话，说不定团队里会有人不明白为何这么久还不让不作为者离开。
时机是至关重要的
我们没有充分利用一些独特的分销优势，比如Facebook在网页端的优势、应用商店一开始推出的时机、2012年Facebook平台低廉的用户购买成本等等，我们采取的方法是为2013年发布游戏的时候设计的，然而到了2015年底第二款游戏推出的时候，我们却没能够为新的情况制定新的分销策略。
结论
感谢共同创始人，所有的员工，我们的朋友和家人，我们的投资者，商业伙伴和我们500万的玩家们，非常感谢你们过去三年半的支持。我们曾经试图打造优秀的游戏，而且在复杂和具有挑战的环境中实现价值，虽然尽了最大的努力，但我们还是没有成功。
在过去的几周里，我从员工们和玩家们那里听到了非常不错的反馈，这对于我们来说是令人欣慰的，一些员工还表示他们非常热爱在JuiceBox工作，说这是他们最喜欢的工作，是他们加入过最好的团队，是让他们学到最多东西的工作，有一个有趣而且具有挑战性的工作环境，从个人角度他们非常喜欢和所有这些优秀的人们一起工作。玩家们也表达了对我们游戏的热爱，说我们的游戏成为了他们生活的一部分。
从我个人来看，过去3年半是我职业生涯中收获最大也最具挑战的，我感谢你们所有人在此过程中给予的机会和信任，能够担任JuiceBox Games的CEO一职是我莫大的荣幸和荣耀。
创业失败案例及分析2：一个坐拥500万用户的音乐网站何以走向死亡
Songtaste是连续创业者李树斌在2006年创立的一个音乐分享网站。通过大量音乐爱好者对内容的上传、推荐，截至2009年夏，该站点已收获500万用户和300万首歌曲。
但版权问题一直让李树斌很是头疼。由于Songtaste采用的是UGC模式，用户上传的歌曲常有违规问题发生，李因此屡被文化执法部门请去接受问询和处罚。另外，李几乎在同一时期创立了另一个创业项目“好乐买”，因两者无法兼顾，加之音乐产业难以变现等原因，创业3年后，李有意将Songtaste出售。
A8音乐集团看上了Songtaste。2010年，A8支付800万元现金收购了Songtaste 80%的股权，后归入A8旗下多米的阵营。据A8某位要求匿名的前员工透露，因转战移动端及改造难度高等原因，A8实际上在收购之后无限期搁置了Songtaste。外界所能看到的只是，2015年7月20日，Songtaste正式宣布，因“版权问题”，其音乐业务在该通知发出一周后彻底关闭。
为详尽了解Songtaste在被收购之后的具体变动及关闭网站的战略考量，i黑马曾多次联系A8董事长刘晓松，但刘以“不用了谢谢”为由拒绝了采访。
李树斌迄今仍然认为，音乐产业难盈利的现实问题阻挡了Songtaste的正常发展。“那时如果有盈利模式，能赚很多钱的话，我可能也不会去创立好乐买，反而去用心地经营它，把它做得更大。”在李看来，这才是Songtaste倒下的核心原因。
以下为原Songtaste创始人、现好乐买创始人李树斌口述，由i黑马整理。
我自己是一个比较爱听音乐的人，喜欢轻柔舒缓的慢歌，特别是没有歌词的纯背景音乐。那个时候听歌基本上都是去百度下载，但百度上能找到的基本上都是流行歌或快节奏歌曲，满足不了我这种小众需求。另外，你可能喜欢一个歌手，但不一定喜欢他专辑里所有的歌，一张一张专辑的寻找方式也不够高效。
这时就只能向朋友要歌了。我那时在MSN上一个个问，看他们最近在听的歌是什么，然后找和我品味相近的朋友不断地要歌。但问题是，他在给你8首、10首的歌之后，也没办法给你提供什么新鲜的歌曲了，毕竟单单一个人的音乐范围是很窄的，而且在聊天环境下你也没法让朋友一个个翻之前的听歌记录(有的可能连听歌记录都没有)。之后我就发现，其实很多人都有这类找歌的需求。
那个时候我也差不多要从搜易得CEO的职位上卸任了，所以就想着做这么一个网站。
产品迭代路
2006年7月的时候，我就做了一个小网站，叫Songtaste。它那时还是个小小的音乐论坛，我从我在传媒大学时创办的核桃林社区里导流，让大家在论坛上贴歌、找歌、讨论音乐。
那个时候的Songtaste离我的理想状态还很远，因为我想建立的是一个音乐分享网站，有自己的软件推荐算法、基于人的推荐体系，而不仅仅是一个论坛。
像一般音乐的推荐方式有统计模式和DJ模式两种。统计模式可以根据用户指标，比如歌曲的试听次数进行算法推荐。我后来曾经和豆瓣的阿北聊过一次，他是工程师出身，喜欢这类电脑算法的统计模式。这种模式做到极致就可以根据音乐本身(音频、音轨)进行算法推荐，美国的潘多拉公司能做到，但国内没有这么好的技术。而如果要根据用户指标进行算法推荐，需要这些歌被较大范围地听过，许多小众的歌会因此被埋没。
DJ模式，或者说推荐人、音乐达人模式，是可以挖掘出那些小众歌曲的，并且找出一定相同调性的歌，毕竟他们会到处找歌嘛，而且如果他们也去推荐口水歌的话，电台也就没什么人去听了。所以这种推荐人模式是我比较青睐的。
而我在初始阶段采用的论坛模式其实不太好。它只能让人在论坛上贴已有的音乐网站链接，比如百度的，但有时百度上的链接会失效，有的人就直接贴一个歌名让大家找了。不过这种找歌方式还是效率很低，而且信息量一多，用户体验也就变差了。
所以我打算重新改造Songtaste，把它做成一个音乐推荐网站。
2007年春节前后的两周时间里，我把这个网站后来的主要功能都写了出来，包括相似用户的推荐算法、用户自助音乐上传功能，以及两个推荐列表板块：一个显示用户最近上传的音乐(没有经过算法分析)，一个显示你可能喜欢的歌曲(通过分析用户试听和上传的音乐推荐相似的人上传推荐的歌曲)。
中间有个小插曲。我在上大学的时候自学设计flash动画，那时做的人很少，价格是1秒钟200块，我靠这个赚了些钱。后面不愿意做就转去写程序了。因为那段经历，我就打算自己设计Songtaste的网页。但设计网页是件很费脑的事情，你会思考、纠结字体、间距、版式等东西。
后面有个朋友告诉我，英国有一个网站叫last.fm，它的设计很牛逼，我就偷了个懒，把Songtaste第一版做得和它一模一样，上线的时候很多人以为last.fm出了中文版。后来last.fm的创始人可能找到了网站的漏洞，给每个人发了一封繁体站内信，说我们抄袭他们，并且欢迎大家去last.fm官网使用。
虽然后面没有对用户产生什么太大影响——那个时候英文网站很少有人用，而且他们只能试听30秒，中国用户还不太能接受——但我还是在两三个月后自己设计了一版UI，这个UI就是Songtaste现在的样子，即使Songtaste出售给A8后，它也还是这个UI，没有再变了。
同时上线的其实还有日志和小组的功能，类似那时挺火的SNS社区，不过这两个功能我后期是不太认同了，我觉得它干扰到了Songtaste的本来意图——让用户快速找到喜欢听的音乐。
网站刚上线的那段时间，我还是挺兴奋的。每天的新增注册用户数在缓慢上涨，从刚开始的100个每天新增用户数，到后期涨到了1000~2000，中间有一天这个数字突然翻了一倍到4000~5000，我就去查了下，发现是和菜头在博客里推荐了这个网页。那时和菜头的博客很火。到我卖掉之前，每天的新增注册用户数就一直是这个水平了。
平台长短版
其实在我看来，这个网站最核心的东西是500余个核心音乐推荐人。
2007年春节的那次重新改造，我加入了一个本周音乐推荐人排行榜，按照用户推荐歌曲的试听次数排列，每次排列显示30个人。这个成了Songtaste用户最喜欢的地方，因为这里聚集了中国当时最小众也最牛逼的推荐人。
这些推荐人其实大部分是草根音乐爱好者，他们会在Songtaste上把自己喜欢的歌曲上传，写推荐语，然后推荐给其他用户，用户可以关注这些推荐人。我们最后有300多万首歌的曲库，里面也许有50万首是特别稀缺的音乐，这些资源就吸引了大量的用户。
像常年在排行榜排第一的是一位小姑娘，网名叫Tomi_enn，在我出售网站前，她一共推荐了400~500首，歌曲的试听次数超过2亿次。她也会自己写音评，写推荐语，写得很唯美。排名第二的网名叫暗白，当时推荐了两三年的歌曲，试听次数加起来也有2亿多次了。
后来我问过他们，基本上每一个人每一年都至少听过四五万首歌。也是因为他们，Songtaste聚集了很多音乐爱好者，而且成了小众歌曲的聚集地，网站的调性也就这样确定下来了。
Songtaste网站上的本周最佳推荐人榜单，至今仍能看到。
写Songtaste代码的时候，我其实用的是最差的技术框架，以及最普通的编程语言PHP，没有任何高级技术含量的东西。所以到后来，网站存在很多程序bug，一直在修修补补。后期我也专门培养了一个程序员，让他帮忙做网站的技术运营工作。
服务器我用的也是最简单的服务器，只有两台。但网站的流量一直在上涨，大概到了800~900万的PV。这样在网站上听歌就变得非常非常地卡了，甚至有服务器宕机的情况发生。
后来别人介绍我认识了张欣研，他是光芒国际的CTO，国内做P2P传输技术非常牛的一个人。他知道我有这么一个网站。我当时说带宽和速度都是个问题，他就说你把音乐文件放在我们这里得了。后面我们达成了一个口头协议，我给他网站25%的股份，带宽方面他帮我免费打理。当时没有注册成立实体公司。
但带宽不是最头疼的问题。因为版权问题，我被罚了很多次，从建站到出售，中间就没有断过。
那时负责管理音乐版权问题的是北京文化行政执法总队，他们那时总共就8、9个人，基本上每个人都以不同名目罚过我。比如有些歌是文化部要求的必须下架，有些歌甚至因为涉及反动内容必须下架。每次罚款都得罚个3000~5000块钱，最多一次罚了8000块。
其实这类罚款还算少的，毕竟我没有网络文化经营许可证，而且是一个个人网站。但这个风险确实挺大，我没有任何收入来源，而且我一个人也没法一直去做人工审核的事情。
那个时候我对网站也没有做什么内容运营、审核的工作，最多只请了2个人帮忙运营这个网站。因为这个网站是个UGC网站，用户自己上传歌曲，自己分享，排行榜也是根据我的算法自动更新，每周更新一次，基本就是这样放任网站自己生长。
到后期，国家负责音乐版权管理的机构人员加了我的QQ——那时Songtaste网页上留有我的QQ——经常留言让我把一些音乐链接做下线处理。另外一些唱片公司也会让我下架一些歌曲，因为网页上经常出现他们的新歌。这种事情每天都有，每天都要处理，平均一周要下掉几十首歌。
另外，到了2007年10月之后，我就开始创业做“好乐买”了，精力越来越难以顾及Songtaste。而且我也确实被罚得很烦了，所以坚持到2009年夏天我就觉得需要把Songtaste出售了。
售出后这5年
大概是2009年的下半年，具体时间我记不太清了，A8集团董事长刘晓松和他的两位同事过来找我聊。他们起先是想投资我，我说我不接受投资。那个时候好乐买已经拿到红杉的A轮投资了，红杉劝我说这个网站不能再做了，怕有法律风险，万一把我抓了怎么办。而且，我觉得Songtaste如果能背靠一家有资质的公司去发展壮大也不是一件坏事，我也能靠出售赚一笔收入。
所以我和A8集团要求说收购价不低于1000万人民币，之后A8负责财务的VP和我聊了下具体细则，最后确定是800万人民币出售，我留20%的Songtaste股权，打款的话是分批付，大概到2010年三四月份全部付清。20%股权和分批付款估计是为了让我帮他们过渡，不过我也很难管这个事情。
后面我也和他们的产品团队接触过，开过最多三次会，我看到团队内大家的思维都还很分散，每个人都有不同的想法。像有一次会是刘晓松本人组织的，最后开到半夜3点还是没得出什么结论，似乎没有人能对这个产品未来的具体路径做一个盖棺定论。
我那时也在给他们做一个公司顾问的角色，来讨论A8的未来规划。A8其实有一些计划，希望做一系列的产品线，圈亿级以上的用户。但到2011年以后，他们的核心资源都转向多米了，那时多米几乎是A8的全资子公司，这样Songtaste就被边缘化了。
A8那时是在彩铃SP越来越难做之后，想找到一个产品来推动公司发展。不过我觉得A8应该没有深刻理解Songtaste的产品理念，虽然这个理念我有说过，但毕竟互联网产品不是听别人说一嘴就能做出来的。这个是我自己的看法。
之后Songtaste的具体经过我就不太了解了，我自己也确实不怎么去用Songtaste了。
因为写了一个网站而收获了数百万的用户，其实也让我很有成就感，那个时候拼命写代码写得头发都白了。
2007年2月，把网站主架构和功能构建完之后，有半年的时间我一直在优化Songtaste。那个时候的状态是，早上六点睡觉，睡到下午两三点起来吃饭，之后再接着写程序。我那时还和家里人住，他们都不太理解，之前我还在管一个很大的公司，突然就不知道在捣鼓什么了。
但说实话，那时音乐产业没有什么有效的盈利模式，如果有盈利模式的话你就可以用这笔钱买版权，这样才是一个正常的循环。那时如果有盈利模式，能赚很多钱的话，我可能也不会去创立好乐买，反而去用心地经营它，把它做得更大。我认为这是核心问题所在。
另外就是，那时的免费音乐下载网站让用户形成了免费听音乐的习惯，这个习惯现在都没完全改过来。别的网站能够免费下载，自身的曲库又很大，你也基本不可能向用户收费。虽然现在的用户付费习惯比以前好多了，但还是不够。
音乐下载没法付费，基本只能靠广告费来获得收入，但广告费很难支撑庞大的版权费用，就连百度也付不起音乐版权的费用。所以中国音乐产业基本没有正向循环的商业模式，这也让很多中国的原创音乐人生活得很辛苦，很穷，没有办法专心做好音乐。
我后面还听说A8也因为版权归属问题被处罚了不止一次，最少也到了十万元以上的级别。另外如果是上市公司被处罚，其实会有很大的风险，毕竟上市公司是需要对公众负责的。Songtaste上面没有人审核，会有一些涉及政治的歌曲等类似问题，出了事情很难摆脱责任，这可能也是A8关闭Songtaste的原因之一。
注：
i黑马于2016年三四月间先后以电话、短信、微信等方式多次联系A8音乐集团董事长刘晓松，希望他能就songtaste入列A8后的发展状态及后期决定关闭退出的战略考量做一深谈。遗憾的是，刘电话不接，短信不回，数日后仅在微信上就邀约回复了一句“不用了谢谢”。此后截至本文发稿止，i黑马再未得到其他任何回复。
i黑马联系到一名对Songtaste后期发展颇为熟知的A8前员工。
据该员工描述，彼时由于多米没有web端，所以A8在收购Songtaste后曾希望将其改造为多米音乐的web端网站。
在进行改造前，多米方面的技术人员对Songtaste进行了评估，认为网站的技术架构不够规范。如果要改造网站，需要对其推翻重写，但即使是较好的web技术团队，也至少需要3~5个月才能完成。
而彼时，多米团队内只有安卓、WP7、塞班等平台的开发人员，若要进行Songtaste改造，需要招募专属web团队，改造成本很高，因此暂时被搁置。此后，由于移动互联网开始兴起，多米全力转向移动端，Songtaste的改造工程就此被无限期搁置。
该员工另透露，多米方面在2011年也曾对Songtaste做过一些小手术，以转化其用户，例如挂上多米DJ，换上多米的音乐试听链接，引导用户下载多米PC版客户端等。但由于多米和Songtaste的用户群体相差太大，转化工作收效甚微。
除此之外，多米只对Songtaste进行了bug修复、垃圾数据清理、网站交互改动等小调整，没有进行大变动。同时由于Songtaste固有的版权问题，多米也染上了一些官司。
“我之前也有劝说刘晓松去好好运营下Songtaste，但没能说服，那时就明白音乐这个事情太难做了。”该员工称。
试错人：李树斌
项目名称：Songtaste
主营业务：音乐分享网站
试错时间：2006年7月~2015年7月
创业失败案例及分析3：一个“码农”自述的血泪史：后悔没转行
在技术上，你并不能改变人们做事情的方式，除非你有那个能力、权力和机会。有了这些条件，并且找到正确的位置来发展，你才有可能摘星揽月。
注：这是一个“一子错，满盘皆落索”的故事。兢兢业业干了35年的程序员，最后却认识到，程序员的力量太过微小。无论你写程序有多厉害，你都很难有权力真正改变一些失败的产品、失败的项目。
尤其是当他看到，当年跟自己同上节目展示开发软件的Mike Slade，最后走上管理层，创立了包括ESPN在内的一大批公司，成了乔布斯的好朋友，那种失落更是莫名的强烈。至今都对自己当初贪图安逸、没有走上管理层而懊恼，走技术管理还是继续当程序员，这是个问题?
约摸20多年前的时候，我面临着一个人生的交叉路口。当时我的第二家公司正在走下坡路，我们给一家出版商客户开发了五年的Deltagraph软件项目终止了，因为对方想要转移到方兴未艾的互联网世界。当时的我当了13年的程序员，其中有9年左右也身为管理层参与经营公司。
我不想再兼顾这两种工作了。此前在85年到87年期间，我的第一家公司不仅开发了一款新的电子报表制作软件，还自己搞定了软件的发行工作。我领导公司，接受媒体采访，维护和投资人的关系，基本的公司事务都是我在做，同时我还是全公司的3个程序员和UI设计师之一。到了87年初终于成功发布产品的时候，我紧张兴奋得最终进了医院。想要同时干好领导和编程，实在是超负荷的工作。
到了1994年，当时我有机会选择职业方向，可以进行技术管理也可以继续当程序员。我选择了当程序员，因为工作更简单。今天我才明白，自己的选择有多么地错误，尽管我在当程序员的20年间也参与了许多很棒的项目。如果当初选择了首席技术官、首席信息官、工程副总裁这样的路线，那将是好得多的决定。
1995年前后，我在旧金山湾区工作了一年，其中后半年是在苹果公司。苹果公司当时看起来快要倒闭了，我不想看着自己最爱的公司分崩离析，于是就离职回了德州。
那时的我太年轻太天真，乃至大错特错。苹果公司在一年后乔布斯回归之后东山再起，互联网风暴也在那时开始席卷全球。
作为一个经验丰富的程序员和领导者，我完全明白开发一款产品是怎样的一个过程。我们曾经做过九次应用的重大发布(major release)，所有软件的核心都是我写的，都不需要后续加修正程序——反正当时补丁也很难写。我摩拳擦掌，心想那些公司是多么需要我这样的人才。一旦有机会坐到高位，我就可以平步青云了。
我的姐姐也在30年前开始了她的程序员生涯，但她在工作的第一年就跳到了管理职位，此后在一个大公司当副总裁，一干就是15年。我几年前在一家旅行社工作，其母公司的CEO就是15年前干程序员起家的。当然这类管理工作可能很困难也没啥意思，但他们的报酬要好得多。我姐姐的资产大概是我的10倍。
这些年来，我认识到程序员的力量太过微小。无论你写程序有多厉害，你都很难有权力真正改变一些失败的产品、失败的项目。我当时就是没看明白，作为一个程序员(乃至建筑师这样的岗位)的晋升空间有多么小。在这样一个干苦力的岗位上，你改变事情的力量注定是微乎其微的。再算上管理层在财务上的福利、更有可能深入参与公司IPO以及其它种种可能得到的机会，选择当程序员，就意味着你必须满足于开发好产品，其他就别想太多了。
这些年来，我工作过或作为顾问咨询过的那些最差劲的企业，基本上都是因为他们的技术管理层的不称职，甚至是彻头彻尾的技术白痴。这类公司简直多到写不完。
举个例子，一家银行的工程副总裁曾声称，作为一个管理者的他不需要懂得那些技术细节，因为他管理的是人，而且仍然认为自己可以做技术方面的决策。同一家银行的首席信息官从来不相信他手下跟他说的话，反而把卖方的话全盘兼收。我们当然都知道他从中获得了提成，虽然我们买的都是根本用不到的东西，他却总是写文章称赞那些产品对我们来说有多大用处。我离开那家公司一段时间后，他也被开除了，但转头就又找到了另一家公司里类似的职位。
我做过最差劲的一份工作，恰恰是我本以为会是最好的一份。当时一个已创业一段时间的企业在他们的领域里取得了一定的地位，他们和定位不同的竞争对手都想占领更大的市场，于是竞争开始白热化。
我被雇佣为第二程序员。原来的一个程序员和经理的职责是开发一个新的在线商店， 因为原来的商店网站太不灵活，而且访问量一上去速度就变慢。整个公司没有其他技术方面的领导，CEO和另两个创始人在技术方面没有任何经验和知识。另一个程序员一直在吹捧自己的后台代码写得多好，管理层也支持他。
我开发了一个前端，架设测试，每天签入代码。当我觉得是时候把我的代码整合到系统中时，我发现另一个程序员在10个月里啥也没干。我把这件事告诉经理，他却对我说，“他在做到完美之前从不会签入代码。”。然而，其他人都不觉得这种做法很愚蠢。在接下来的两个月里，我一直努力让三个创始人聘请真正能做事的程序员(我认识几个合适的人)，但他们很害怕做出改变，也不肯承认聘请那两个人从一开始就是错误的选择。最终我选择放弃，离开了那家公司。
一年后，那家公司在仍然没有从那两个员工那里看到一点进展，于是终于决定开除他们。他们尝试去找一个咨询公司，但仍然一无所获，当时已经为时已晚。他们的竞争对手已经成了估值十亿美元的上市公司，我还在电视上看到过他们的广告。而每次在电视上看到他们的广告，我都想拿一只鞋子砸过去。那时候的我们万事俱备，就差一个在线商店，和一个真正的技术领导人。如果当时的我身处管理层而不是一名小小的程序员，我肯定会让整个公司走上另一条路。但我只是一个程序员。
这样的事还有很多，但在技术上，你并不能改变人们做事情的方式，除非你有那个能力、权力和机会。有了这些条件，并且找到正确的位置来发展，你才有可能摘星揽月。
1987年年初，我在电视节目中展示自己开发的Trapeze软件，上节目的另一个展示人是Mike Slade，他是Excel 的产品经理。当时的我还太年轻，以为他也不过是一个无名小卒。然而他后来创立了一大批包括ESPN在内的公司，曾在苹果公司担任许多领导角色，成了乔布斯的好朋友，并创立了自己的风投公司。
但是，今日的我还是一个程序员，籍籍无名的技术工。我甚至觉得，我永远都不会有真正退休的一天。还好我技术不差，现在的这份工作就是以前的一个经理招我进来的，因为他了解我的能力。但在我老到做不动之前，我仍然只是一个小小的程序员。
干了35年的程序员，保证按时完成任务，我也依然觉得推出新产品是很有趣的工作，这些年我也有机会开发了许多不错的产品。但是，我仍然能够感受到对当初贪图安逸、没有走上管理层的懊恼。
在某种程度上，当程序员是一份简单的工作。然而，一想到我曾经距离互联网风暴的中心那么近，离乔布斯回归那么近，我也有一定的领导经验，我就无法不懊恼，我完全可能是另一幅模样。
所以，我真的很后悔没有直面挑战。当然，如果走的是另一套路，我就会失去写代码的乐趣，也无法感受写不出来的绝望感。但是在人生的分岔路，我选择了行人稀少的那一条，它改变了我的一生。现在我大概明白了。
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