格力企业战略规划主要包括什么内容(2)
(二)竞争对手的分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势： 1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2 、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展
海尔：优势： 中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势： 海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手
(三)竞争优势
1、格力在行业中的竞争优势
格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：
(1)智能化人体感应技术。
(2)一氧化碳自动感应报警技术。
(3)智能换新风技术。
(4)数字直流变频技术。
(5)多折式蒸发器技术。
(6)数字化湿度控制技术。
面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。
2、以自身实力加强进入壁垒
格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。
3、格力对上游资源的控制能力
作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节的监控，通过公开公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。
4、格力与替代品的抗衡
空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
(四)关键成功要素分析
1、质量。强调对原材料质量的 控制，确保零部件的可靠性和稳定性。
2、技术。注重研发投入，联合国际著名的企业或学校机构，通过开发具有自主知识产权的专利技术或引进国外先进技术创品牌。
3、品牌。利用品牌的美誉度和知名度，通过并购和结盟等手段向相关产业领域实行品牌扩张，并进而扩展到更大行业领域，以达到降低单一品种产品经营风险的目的。
4、营销策略。主张品牌优先的营销策略，专注于产业最终顾客需求的满足及市场开拓、企业品牌与形象的建立以及产品的多样化等。企业具有多样化的产品种类，能掌握进入市场的失效，为市场开发与先驱者，不主张价格战。
5、聚焦策略。集中全部资源大规模聚焦于空调领域，通过全方位打造规模、价格、品质、服务来占领市场。
(五)主要障碍性因素分析
总部与区域销售公司之间的管理脱节，总部对区域销售公司控制力弱。 各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在一些阶段往往会采取一些非常规的手段，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。
五、策略实施计划
(一)差异化竞争战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
1、当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。
2、发展核心技术，创新技术。避免产品的同质化。新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利
3、特殊类型的管理技能和组织结构
4、良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。
5、 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调整战略，应对外部环境。
实施差异化战略的好处：
1、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
2、降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3、增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。
4、防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
(二)专业化经营战略
专业化经营战略 “专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
实施专业化经营战略的好处：
1、 专业化经营有利于技术提高。经营的项目太多，就没有足够的精力和时间去研究每一项技术，只有专注于一项产业，才更有可能取得技术的突破，从而获得更好的效益。
2、 专业化经营有利于资源配置。
3、 专业化经营容易形成规模效益。专业化经营不仅表现在产业的专一上，而且也表现在产业的规模上，降低成本，从而增加收入。
六、潜在问题和风险分析
1、营销渠道过于狭窄和单一
渠道在企业生产和消费者需求之间架起一座各取所需的桥梁。对于家电企业来说，“渠道为王”是永远的真理。2004年，格力空调和国美电器正式翻脸。为舒缓退出国美电器后，格力空调所面对的超级销售压力，有“铁娘子”美誉的董明珠，毅然决定在全国自建格力专卖店网络，但正这一点使得格力失去了大卖场这一重要的销售渠道。
2、对下游分销商控制力不够
由于很难把握下游的销售和服务，使格力本身倡导的产品质量和服务大打折扣。这也是导致格力这一及其强调和注重质量问题的企业发生严重空调质量问题的原因之一。在格力系统内，销售公司只对自己负责，老总的位子也是由当地最大股东来决定，格力总部只负责审批，老总们升迁到格力总部做高管的机会，几乎永远不会发生。
3、格力的人才机制需要改善
晋升机制使得再有能力员工也很难进入公司管理的核心管理层，对员工的激励不足。格力着重于培养内部人才，很少引进人才。缺乏对员工的培训成果的监督。
4、创新意识，危机意识有待加强
格力在产品上的特点：“但一定是质量好的产品。”这句话本没错，但是“不一定引领行业潮流”并不是不引领行业潮流，美的从2008年9月1日突然推出5大系列变频空调新品，直到2009年2月，格力才宣布与大金展开全方位的变频项目合作，虽然后来格力研制出G10变频空调，但在变频空调市场上，格力慢了美的、海信一大截。
七、第一年实施计划
一、营销方面
1、 促销 大规模的进行媒体宣传，尤其是G10变频空调，要加大宣传力度，
让人们认识到G10的先进性，打出格力变频的名气，打破变频空调市场由美的、海信主导的局面。
2、 销售渠道 格力一直采用的是渠道体系——销售公司制度，但由于近期出现的一些问题(体外循环、专卖店卷款潜逃等)，总公司要采取措施加强对分公司的控制。
3、 技术营销 格力的技术开发应该形成独立有效的体系，在市场终端有明显的技术特点，改变以前卖场内产品种类完全由经销商控制、仅以盈利为目的的情况。
二、财务预算
1、 营销： 总费用：本年度预计投入广告费用5000万，其中变频空调广告投入
占总投入的60%
全国范围预计投入额度3000万
一二线城市2预计投入额度1500万
三四线城市预计投入额度500万
促销.总费用：1000万
2、 技术研发
总费用：5000万，变频空调为主要方向，占总费用80%(其中无氟变频空调占60%)，建立完整的空调供应链，掌握核心技术，占20%。
3、人力资源
培训费用：200万，其中70万用于培训即将被委任到各销售公司的职业经理人，70万用于培养技术人员，60万用于培训其他公司内部人员。
4、福利投资
2010年5月至2010年末，预计100万，用于灾后重建。
三、技术方面
自主创新、加强核心技术研发，提升技术能力，主要是芯片技术的突破，掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术，逐步主导这个行业与市场。
四、服务方面
提高服务人员的服务能力，实现空调服务网络全面信息化管理，提高格力空调整体的服务水平。
五、人力资源
为员工提供合理的工资，引进优秀人才，对内部员工进行培养，加强对员工的培训成果的监控。既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩，为员工创造职业机会，尽快提升有前途的员工。
结束语：
美国前总统艾森豪威尔曾说：“A plan is nothing ; planning is everything.”(计划书没有用，规划过程有用。)。战略规划是一个动态的过程，能够审时度势，在执行中依据经营环境的变化和执行的效果等作出调整，最终达到目标的战略才是成功的。
企业战略到底"战略"什么
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如，当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么?确切地说，能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性，可是当一个个朴素的问题提出来时，许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……，各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题：
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如“事情太多，根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然，耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中，也在不断前进着，总是有些改进的。战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说，别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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