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企业经营战略有什么作用

晓敏分享

  企业经营需要做好战略,企业经营战略是有哪些作用呢?企业经营战略又是什么?小编为你带来了“企业经营战略作用”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

  企业经营战略的常用方法作用

  来源:THLDL大课堂

  企业经营战略分析的具体方法如下:企业发展的平衡战略,企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。控制好“微笑曲线”,“微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。企业经营战略要有预见的危机能力,面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。

  企业要在经济市场中顺利的实施自身的企业经营战略,需要做好自身的企业经营战略分析工作。本文对企业经营战略分析的具体方法做了如下的总结:

  企业经营战略一、企业发展的平衡战略

  企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。

  企业经营战略二、控制好“微笑曲线”

  “微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是全球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。

  企业经营战略三、企业要有预见的危机能力

  企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。

  经营战略分析的具体方法是企业管理人员要充分掌握的,进而保障企业可以在经济市场中良性的发展。企业要在经济市场中顺利的实施自身的战略,需要做好自身的战略分析工作。本文对企业经营战略分析的具体方法做了如下的总结:

  一、企业发展的平衡战略

  企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。

  二、控制好“微笑曲线”

  “微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是全球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。

  三、企业要有预见的危机能力

  企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。

  企业经营战略分析的具体方法是企业管理人员要充分掌握的,进而保障企业可以在经济市场中良性的发展。

  企业经营战略的七大误区

  1. 对竞争环境的错误判断

  许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出,要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言,这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

  2.有失偏颇的假设前提

  有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言,企业要摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性。

  3.竞争优势的自我削弱

  源自于采用一成不变的企业战略,或者用静止的观点来看待战略,导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是,企业主管必须树立一种全局和动态的意识,把企业活动建立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为企业增添独特价值。只有这样,才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

  4.盲目扩张自损价值

  企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失,反而削减了企业的价值基础。在作者看来,要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

  5.受制于组织结构

  在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难。而要突破此类困境,作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态。在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如。

  6.失控

  企业失控通常有两个起因:一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡,无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成:制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态,作者提出必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息,在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化,完善相应的激励机制,并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

  7.领导失效

  在企业战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中,要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。只用这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进。

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