企业战略的重要性
中国大部分中小企业普遍存在着战略问题，其偶也战略有什么重要性呢?我们如何做好企业战略?小编为你带来了“企业战略的重要性”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略的重要性
1为什么很多企业没有战略定位，甚至很少考虑到给企业战略定位?
回答这个疑问，就要站在历史的高度来观看和分析。很多人一开始是胆子大干起来的，别人不敢做自己敢做，那时国家正处于发展经济的粗放时期，乱世出英雄，那时候到处都是机会，找一个代言人大吼一声，各地的代理商经销商排队上门。只要有产品，每次招商会总是收到一大笔的现金来，这种现象一直延续到九十年代中期。
再后来做生意的人逐渐多了，这时候光凭借胆子大不行了，要头脑子灵活起来，寻找市场空隙，寻找所谓的蓝海，这个时候的营销力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100万的，我找300万，营销成本很高，市场风险变大。消费市场竞争激烈，消费者聪明起来。于是企业要做样板市场，给政策，给经验，还要扶上马送一程。这个时候的招商不再那么灵验，每次带着侥幸的心理去，往往是竹篮打水一场空，流行的一句话是“招商招商，越招越伤”;企业的兼并和重组在这个时候是空前的上演。可谓大鱼吃小鱼。
而到了今天，整个商业格局又发生了巨大的变化，这场变化是在中国加入了WTO背景下产生的。一方面外资品牌一个接着一个的进入中国市场，让国内企业受到空前的打击和竞争;另方面，资本运作的新花样对传统的商业模式进行了猛烈碰撞，很多品牌不知不觉中被国际品牌进行了瓦解，遭受到国外企业毫不留情的收购和重组，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和产品，曾经著名的品牌如今已是过往烟云风光不再。这个时候不仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼了，因为幕后推手是一只只冷酷的资本雄鹰，它们在空中盘旋着寻找猎物。在外企和国内企业相比处于渠道和终端弱势的情况下，他们利用自身强大的资本实力进行收购和瓦解。在中国企业需要引进资本的时候他们引来的是一只只可怕的狼，这些狼是很聪明的，他们不动声色，一旦动了声色，你已经逃不了它的布局。
这个时候需要什么样的企业家出现呢?需要智慧型的企业家出现。应该说前期的很多创业老板适应不了这样的态势，也看不懂这样的战争，因为这场竞争毕竟不同于上一阶段的竞争。上阶段的国内市场的竞争是肉搏战，而这场竞争是歼灭战，只有高瞻远瞩的智慧型老板方能留下来继续战斗，而淘汰的是一大批旧时代的擅长战术型的生意人和商人。他们在战略上找不着北，彻底的输在战略起跑线上。(这仿佛有点像几十年前的旧军阀被历史淘汰一样，没资格再进入当时中国的主流战场)。
总结：我们回顾了老板们从胆子大创业到头脑聪明找营销技巧，再到智慧型老板出现的历史变迁。便有利于我们发现自我，找到自己所处的历史坐标系，才能发现缺乏战略考量的历史由来，这也就回答了上面的问题：为什么很多企业没有考虑到战略定位的这一问题。我们很多的老总们是这样一路上低着头拉着车走过来的，一旦被推向快车道，形成了惯性思维，无法停下来，无法静下来思考，要让你给企业战略定位是多么的困难呀。
现在是快经济年代，商业模式极速裂变的年代，市场格局发生着激烈变化，如果现在还不重视企业的战略定位，那么企业很难健康的发展下去，相信在不久的将来，在未来的几年内，商战上被淘汰的将是这样一大批没有战略定位的企业和老板们。因此，我们必须从现在开始狠抓企业的战略规划和战略定位。“人无远虑必有近忧”。
这种战略定位是一名由传统商人(生意人)迈向一名企业家的革命性的，突出重围式的裂变，是一只蝴蝶的破茧而出，迎接新生命的快速到来。
2为什么战略容易定错?
给企业战略定位需要战略型的思考模式，长期擅长战术思考的人未必能进行企业的战略定位，这是局部思考和全局思考的不同之处。但是，擅长战术思考的人如果肯花心思去想，那么就会思考到更高级的内容，这就是战略思考的前奏。举例：格兰仕绿色空调项目的错误上马，健力宝第五季饮料项目的错误上马;霸王日化的同质化竞争后的金蝉脱壳，防脱洗发水的上项无疑是一招定乾坤，成功的迈向了资本市场。
3如何能成为一名战略型的企业家?
智慧型的企业家以企业发展为本位，志向高远，他们经常思考企业要做些什么，曾经做对了什么，曾经做错了什么，他们能看到企业的危机所在，他们肯定不是以自我为本位的一般商人的那种境界。他们有定位战略的强烈意识，然后决定给企业战略定位，定方向，他们不再低着头拉车，他们相信战略有多高远，企业就能走多远，战略定位的意识特别强。
首先，要制定好企业的战略方向和整体布局，形成企业基本法，公司的战略就是公司的方向，我们什么该做，什么不该做，哪些项目该砍掉，哪些项目该放到核心位置，主项的业务如何进行定位，积极寻求企业发展思路和出路。从企业的定位延展到具体项目的定位，把项目做强做精再做大，做到上市规模，再兼并再重组，直至走向国际市场并形成国内市场的优秀品牌，什么时候该做加法，什么时候该做减法，什么时候做短跑，什么时候做长跑，中流击水，在国际战场上比拼的格局，寻求项目在市场上的绝对竞争力和控制力。没有不好的行业只有不好的企业，所以要把每个项目做到行业的前几位甚至是第一位就不会被淘汰，就能积极应对行业的改良和产业的升级，站在改革的浪尖上，从容变局。
听说我们有些企业家项目居然做到了给行业立标准的地步，是很了不起的，我们常说一流企业定标准，国际的500强企业都是定标准的企业，像格力就是给世界空调定技术标准的，华为就是给全球通讯设备的技术定标准的。对于这些能够给行业定标准的企业我们希望他们还要干一件事，那就是建立一个学术研究机构，比如搞一个什么学院之类的机构，自己亲自担任院长。这个高端的布局很重要，具有战略意义和战略眼光，是战略投资，比如宝洁有全球美发研究中心，联想有联想学院。首先要为行业的技术标准进行普及，服务于行业和社会，有力的体现着企业家的责任感和使命感;另外一点就是，为企业的进一步发展起到推波助澜作用，做大自身的光环和影响力和渗透力。很多项目和市场机遇以企业的名义很难去介入，而以学院的形式则可以名正言顺的进入，既做运动员又做裁判员。这非常有利于企业的发展。这种大格局就是当之无愧的企业家了。
无数的案例告诉我们，企业战略定位对了，战术上就容易找到出路。毛泽东同志说得好，“战略上要以一当十，战术上要以十当一”。这个体现在企业发展上来说，我们总能够引导市场消费，教育消费市场走向健康的消费理念，这也是企业家要干的事情，产品不好光凭借营销伎俩是绝对不行的。要注重产品的研发和市场消费的研究和普及教育，把优质的产品和健康的消费理念传播给消费市场，把优质的项目推广到社会。要注重产品定位和市场定位的相辅相成，建立科学的营销系统。虽然如今很多企业都在说营销，但实际上绝大多数都是在做销售型的企业，因为营销必须要有科学的市场研究体系，必须有强大的产品研发团队，必须要有较大的资本投入才行。但实际上很少企业能完全做到这一点，大多数是同质化和穿马甲的产品，这样的产品很难在主流市场中继续生存下去。将不断的从主流市场退向边缘市场，退向三四级县镇市场，再下去最终从柜台上消失了，成为历史产品。以健康的消费理念为导向，树立消费市场的良性消费和科学消费的态度，这是企业家心系于民的责任感，形成了优秀的企业美誉度，这绝对是战略型人才方能干出来的大事业。这是企业家和商人的本质区别。
4给企业战略定位，刻不容缓。
今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。
企业战略制定的四种方法
1由下到上的方法
这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
2自上而下的方法
这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
3协商式的方法
这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。
另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。
4半自治式的方法
这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。
其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。
企业战略系统如何制定
企业战略系统是从战略上对企业的发展做宏观上的把握指导，通过企业定位、分析企业产品与产品的价值所在，审定企业的发展规划，从而制定战略系统实现企业获得最大的效益。
企业战略系统的制定共分五大步骤：确定商业模式、确定企业的定位与价值主张、分析行业圈与能力圈、产生战略实现步骤与组织图、制定目标责任书。
一、确定商业模式
新的商业模式中选择优质的商业模式，并且做好战略分析，充分了解国际形势与国内形势：国际间竞争开放，国内泡沫经济被刺破。所以产业升级、品牌升级与新创新经营开始，是非常重要的。
商业模式不是靠一个机会也不是靠认识了哪些人，这些投机的思想只有在中国有，商业模式简单的来说，是如何不依靠老板的关系或哪一个不确定的机遇的赚钱模式，所以需要有销售的流程而产品的利润差。近期，国际化，网络化，平台化及科技化是商业模式研究的主题，其实所有的挣钱方式，都是利用信息差来挣的，比如技术，比如消息。所以，只有一个好的商业模式，才会成就一个好的企业。
此步工作：选择企业符合的商业模式，并且描述发展的商业基本情况。
二十种商业模式具体如下：
1、众筹推动模式：以合伙以合伙人加盟成立投资公司及资本进入，形成速度扩张，在网络地面及020(线上线下的体验营销模式)领域形成优势。众筹，即借力，借财力、人力、智力。
2、专业尖刀模式：把自己的专业产品推动消费品、服务业工业品、代理业的多种业态进行多方面的优化，实现在专业行业领域的领先战略。
三方集资平台优势：第一方科研方;第二方管理方;第三方资产方(投资者)。
3、统筹平台控制货源模式：指通过平台与下游资源的联盟，形成购买竞争力，然后增加利润发展企业的商业模式。
4、解决方案商：指打通工程链，从从“产品生产到“产品生产+服务”，再到“产品生产+服务+解决商，再到“解决方案商”。5、销售平台模式：主要为利用国内的大量销售机遇和国际的销售机会，成立销售平台。
6、国际标准+中国元素：国际标准，指西方的管理思维，其核心为职业化和胜任力。西方管理思维为基于流程、知识胜任力、环节分段管理、业绩考核为基础的考核制，而中国式管理是基于感恩、教育培养，强调忠诚中国元素，不等于中国的，而是代表中国的美、东方的气质。
核心要素：复制与扩张;成本控制;流程模式;从而造成没有名师、没有名人，完全流程化运作核心是中国文化传播。
7、o20模式：线上线下企业体验，线上解决客户成交前的销售前置工作，客户服务流程线下解决成交与产品交付流程。
(1)SNS，网上互动社区
(2)app，手机客户端，推送功能，在线成交功能;
(3)网站商城，线线下营销模式。网络营销：网站技术环节;网络推广环节;销售成交环节。
8、自有产品连锁模式：整合社会资源，统一品牌商标前提下，发展加盟或直营，从而保持高度的客户粘性，通过会员卡及积分奖励形式达到某一领域产品销售的粘性。
两核心：教育性产品一般为直营(如要加盟则一般采取投资制;非教育性产品，允许加盟。
连锁模式的四要素：统一的产品、统一的系统统一的文化统一的干部培养。
9、从产品到产品服务商：从产品生产的进出口商及生产商，发展成既能生产进口产品，又可为产品提供增值服务的商业模式。
10、产品链模式：完全打通产业链，形成从技术到产品、再到营销服务的全方案解决。首先罗列产业链的所有链条，再进行上下打通，形成行业产品解决方案。
定战略：不是我们会什么就做什么，亦非我们不会什么就不做什么。
三种生命：生命、事业生命、政治生命。
11、输出资本与管理模式：当管理模式形成管理系统标准化及著作权，进行扩张时，可以进行横向投资。当一个产业，过分依赖某些人精、名师、个人技术能力时，则产业无法做到输出资本与管理模式，难以实现大规模扩张。
12、技术领先模式：通过良好的技术更新与研发，实现硬消费中的技术实力，然后占领市场。
13、品牌竞争模式：在行业中，竞争是透明的，通过完美产品设计，营销创新从而创立的品牌，达到客户稳定的目的。
14、行业产品销售平台模式：在国际上，专业化平台的采购，形成了全面而信用的产品采购模式，此种模式为B2B,其核心有三：创业模式;网络模式;国际化。当一个公司产能过剩时，比拼的是营销。
15、六度营销模式及产品横向模式：产品营销过程中，不同的过程中，营销的级别人物不同，在随着营销与客户量的积累后，进行横向整合产品。
16、商业生态环境模式：在一个商业区，形成相互依存的生态，增加人气，从而产生共同的利润。
17、特色产品链模式：指针对特定区域进行创新与整合，形成独特产品，通过先进的营销模式进行扩张，从而获利的模式：特色产品特征：有效策划稀有资源产品，营销模式为拍卖;有效策划特定产品，营销模式为定制;有效策划特定区域产品，营销模式为礼品。
18、特殊顾客服务与解决方式：因顾客所属的特殊区域，研究产品的横向解决方案，从而让顾客产生品牌忠诚度。
19、代替他人劳动模动模式(托管管理模式)：让客户的一部分工作由公司来做，达到代替劳动、减少客户工作量，从而产生经济回报的商业模式。
20、资本投资获利模式：表现为资本的运作提供担保;投资获利后退出;运用资本的利息获利。所有的利润均来源于信息。企业经营，就是经营信息的不对称。
不可持续发展―一企业只能在短时间内赚钱，但不能持续，难以传承。例如讲师的职业和事业，以讲师的身体出问题为止，这是不可持续发展的。
小提示：老板不要乱投产，结果跨度大，没有商业模式，把积累吃光光。在高明的行业中，考验的是企业家的操盘能力。
二、确定企业的定位与价值主张
从商业模式中分析客户定位，价值主张与印象管理。定位是做减法，做印象，不要受行业的不正之风影响，真正的领导品牌，都是不遵守行业的常规打法的。
一定要确定企业的定位定位就是给自己确定经营的界线，同时也给客户确定清晰的印象。界定自我的经营界线，就能够有尖刀优势，而给客户留下了印象准备，就能节省大量的营销成本，定位的错误就是很多人什么都想做，不放弃一些功能，结果，没有形成客户印象。
此步工作：确定企业定位及价值主张。
小提示：老板不要受行业的不良习惯影响，成为只会赚钱的工具，最终淹没在人群之中了。
三、分析行业圈与能力圈
当定位印象确定后，我们就必须明白，实现战略，我们有哪些优势，我们没有哪些优势，到哪里找到优势，还有，我们能否拥有这些优势。
分析我的优势与能力，需要补充的能力与系统。并且分析核心经营行为。当定位做好后，我们就必须了解，我们的优势与不足在哪里，我们的知识体系与现在的商业模式有什么匹配，又有什么差别，从而让我们改变，找到人力资源的整合点。
如何整合资源、补充能力圈?
由单一技能向资源整合发展，其核心在于：满足资源的核心利益，方能整合资源的核心价值。
有效资源：产品的研发者与技术拥有者;销售平建立的职业经理人;企业管理系统的执行者。为以上有效资源提供：企业的定位与规划研发与销售的基本流程合作的游戏规则与薪酬机制。
资源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利润合作制;关系合作制;聘用合作制。
资源合作的步骤：成为战略定位、研发流程、薪酬机制的制定者。
满足资源的需求：利益;他自我创创业的风险性：因为平台的快速成长;联盟他人所获得的成就通过资源整合实现各自梦想。
如何整合资源：与专项专家成立事业部;与专项专家形成利益联盟;专家，要有进入和退出机制;与松散型专家，要有竞业机制将产品拆分为各项流程，整合各段流程专家。
小提示：不要从事你;不专业的行业，否则你很难整合这些资源。
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