企业战略的原则
一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。现在的企业战略一般都是指什么内容呢?小编为你带来了“企业战略的原则”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略的原则有哪些?
1中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场
大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。
例子
瑞士
中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者;欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。
2中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场
市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。
例子
青岛
“金王”集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。2001年，金王出口创汇5.2亿元!而1993年，其老板陈索斌创业初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。到今天，“金王”集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。
3市场中存在着规模较小、对大企业来说生产价值不大的产品市场
市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小小市场或专业市场，满足一群特定消费者的专用产品，并且希望这类专用产品的技术含量要高，这样可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大公司的正面竞争，不断扩大中小企业经营生存空间。在该细分市场中，大企业由于认为缺乏足够的市场利润以支撑相应的市场开发成本而不愿意进入。
例子
上海
美多通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及其相关产品，就是基于以上原则来选择的市场定位和产品定位。首先，通过市场调研，他们知道这两个产品的市场都不大，对大公司来说，规模小、成本高，不太感兴趣;其次，这两个产品的市场比较特殊，都是特殊的装备类产品市场，有一定的市场壁垒;再次，产品都有一定的科技含量，一般的技术性企业难以竞争。因此，该公司在这一领域独占鳌头。
4中小企业可以集中力量，争取在某些领域形成相对优势
中小企业如果选择大而全的市场战略，则有可能让其精力顾不过来，顾此失彼，从而全线溃败，如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势。
例子
同是上海
一家高科技中小企业在研制无线短波设备时，将公司的主要研发能力集中在短波接收机的领域内，这样在整体上，研究水平落后于国内其他大公司，但在研究开发短波接收机的领域内，力量对比不比目前国内其他大公司差，从而获得该产品研发的相对优势。再比如先前提到的Intuit公司根据自己相对微软地位弱小、资源有限的状况，抓住微软的薄弱环节，采取了聚焦缝隙战略，形成了在局部占绝对优势、集中兵力打歼灭战的局面，造就了财务软件领域的核心竞争力和竞争优势，从而取得了胜利。可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。
5中小企业可以依据专业分工，建立其集群组织形式
我国产业分工的不断深化也使中小企业不再受制于规模经济，绝大多数的产业都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种形势非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，在交易成本降低的前提下，彼此共享与交换资源，使得中小企业实力得到提升等同于规模经济，竞争力得到加强。
例子
台州经济
它的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量生产到足够大，将每个螺丝的成本降低到最低限度，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团，结果台州市的摩托车生产成本比内地许多大摩托车生产企业低30%左右，从而使中小企业实现了一种外部规模经济效益。
真正企业战略的原则底线
增长不是企业的根本目标
增长，特别是营业额的增长，不应当成为企业的最高目标。增长目标绝对不能当成战略投入，而必须看成是战略产出。
一个企业是否需要发展壮大，是否能发展壮大，或者不能再继续发展壮大了(这种情况也是有的)，只能交给市场来评判。有些时候，企业迎来了迅猛发展时期，它可以抓紧这次机遇，在市场上建立起自己的防御性地位;也有些时候，进一步发展壮大已经超出了企业的承受力之外，是对企业的苛求;而在很多市场上，由于已经高度饱和，再发展壮大也是不可能的。
从这种意义上说，不断保持增长并不特别重要，重要的是企业发展得一年比一年更好。即使是由于受到市场限制不能再增长的企业也可以继续完善质量，尤其是提高自己的生产率。此外特别重要的一点是，如果企业想要增长，那么应该怎样实现这个增长：在处于成长阶段的市场上产量可以增加吗?在已经达到饱和的市场上市场份额还能提高吗?通过并购或创新能够实现增长吗?通过多元化经营可以实现增长吗?无数生动事例一再向我们证明，这是一条非常危险的道路。那么通过同时意味着创新的多元化经营可以实现增长吗?这条路更加危险。
又或者，通过扩大产品线能够实现增长吗?这种方式表面看起来没有问题，但是其影响极其深远。只要回过头去看一看在过去十年中曾经历过增长的大多数企业的实际现状，我们可以发现，虽然营业额增加了，但是与此同时生产线上的产品数量增长的幅度更大。其结果无一例外地导致了复杂性呈几何倍数增长(有一些甚至需要好几台大型计算机才能应付得过来)。另外更加严重的后果是，业务的透明度也因此急剧下降，利润率、收益率和流动性都遭到了侵蚀。
增长：正确的?错误的?
正如我们今天看到的那样，在20世纪90年代的经济繁荣时期，绝大多数企业的战略从根本上都是错误的，这一点当时就应该认识到。恰恰因为这个原因，股市价值被大规模摧毁，许多曾经的经济帝国如今纷纷倒塌，业务全线收缩、撤退，产能下降、裁员，在一些地方还出现了流动性不足的威胁。而把它们引向灾难的正是在无数咨询师、经理、主管们心目中神圣无比的企业战略。
尽管预见到了灾难的发生，但是许多管理者的想法并没有因此而受到触动，这其中也包括那些已经有过失败教训的企业继任者。他们虽然终日忙于收拾前人留下的烂摊子，但内心并没有真正吸取教训，仍然延续之前的经营方式。当被问及什么是最重要的战略目标时，他们几乎都会本能地、不假思索地回答：“增长!”
不可否认，增长是企业经营活动中一个非常重要的要素，这一点无可争议。但是就像之前一再强调的那样，把它作为战略目标是错误且危险的。这么做只能把企业引向失败。增长不应当是为实施战略而进行的投入，而应当是战略实施的结果。因此，它不能在一开始被作为目标提出，而应该是对经营活动及其内在规律进行了深入彻底的思考之后得出的结果。如果企业的高层管理者不能明确认识到这一点且把它毫不妥协地落实到行动上，那么即使有改善也只是暂时的，他们终究还是会回到原先的老路上重蹈覆辙。
只有先区分开健康和不健康的增长，才能制定出高超的战略规划。一个12岁的孩子每年长几厘米很正常，但是如果一个50岁的人也是这样，那他一定病得很严重。规模大小绝不应当成为企业战略的目标。企业需要的不是做大，而是做强。在任何可以想象的情况下，企业规模也不会有战略上的重要意义。一味追求做大的企业，只是被表面的光鲜外表所蒙蔽，说得形象一点儿，这就好比分不清何谓肌肉何谓脂肪一样。在这一点上，有一个很容易搞混的关键点：正确的企业战略的确会带来增长，并且最终导致企业规模的扩大，但是这个顺序是不可逆的，也就是说反过来这句话就不成立了。
企业规模的衡量依据是销售额和员工数量(这个现在用得很少)。我们前面刚刚提到过，采用错误的方式，例如草率决定地域扩张、增加生产线、错误实施收购与兼并等，的确可以在较短的时间里实现大规模增长，这一点不难办到。但是同时也不可避免地导致了复杂性上升，盈利能力下降。绝对数量上升了，并且因为它们是可以看得见的，所以被错误地当成是企业获得经营绩效的证明;但是比例关系却因此失去平衡，但是由于它们不可见，所以没有引起应有的重视。
想要准确无误地区分健康和不健康的增长，需要用到的测量参数只有两个。第一个是市场地位。如果企业规模扩大及增长是市场地位改善的结果，那它们是健康的。但是反过来，规模扩大和增长无论如何也起不到强化市场地位的作用。第二个也是更加重要的一个参数是企业的生产率。在以往的经验中，生产率总是处于被忽视、被错误定义和错误衡量的尴尬境地。只有在最优秀的企业里才配有专门针对生产率的研发机制。只有全要素生产率才是评判增长唯一可靠的指标。
从这个意义上说，如果销售额增长伴随着总生产率的提高同时出现，那么这种增长就是健康的，这就好比医学上的成长能促使肌肉力量上升，身体变得更强壮。如果在一个处于发展阶段的企业中，总生产率停滞不前，就会导致臃肿，在一定程度上企业仍可生存。但是如果增长的同时，总生产率却下降，那就说明企业“生病”了。
越来越不重要的规模
总的来说，企业规模是由销售额和员工人数决定的。当然在有些市场上，企业规模必须非常大。但从更为普遍的意义上看，技术进步带来的巨大发展契机，导致规模的重要性迅速下降。越来越多过去只有大企业才能使用的技术，现在中小企业也能承担得起了。大企业的办事流程沉冗繁琐，其中层管理层行为缺乏方向性，官僚作风盛行等，这些都削弱了大规模带来的好处。
因此对于企业来说，重要的不是规模，而是实力;不是数量，而是速度和质量。有些企业虽然是惯常意义上的大规模，但在单独的经营领域中力量却很薄弱;还有一些我们所谓的小企业，或者顶多算是中型企业，却是各自经营领域中的强势企业。
经营多样化几乎从来不起作用
从过去100多年的经济史中我们可以且也必须认识到这样一个事实，即多样化只有在极其少见的情况下才发挥过作用。我并没有说从来没有过，但是这种例子确实非常罕见，因此不具有借鉴价值。特别是中小企业，没有任何理由借鉴这样的经验，因为对于多样化，它们总是缺少两个至关重要的前提：资金和管理。
尽管大企业手中通常握有充裕的资金，并不一定需要对多样化的后续成本进行融资(当然很多具体实例证明，不是每个大企业资金都充足)，但是大多数情况下，它们同样缺乏质和量的管理尺度，然而想要成功地实现经营多样化，这个尺度却是必不可少的。
此外，即使是在最大、业务范围最广的跨国企业里，也没有足够的“精英”。对于成功实现经营多样化来说，首先需要的就是大批优秀称职的管理人才，这里我指的是经验丰富的、经历过实践洗礼的管理者。我们需要的是无论面临顺境或逆境都可以信赖的人，让人可以清清楚楚地看到他们的想法和行动。这样的人在任何企业，即使是那些大企业里，都是“稀缺商品”。
还有一点需要注意的是，我并没有说多样性不能发挥作用。但是它属于最艰难、风险最高的一类任务;完全成功的多样化的实现概率非常低，然而失败的可能性却最大，通常出现不好不坏的结果已经要谢天谢地了。轻率地把这样一个难以驾驭的任务纳入管理范畴，实在算不上明智。任何人在困难任务面前打了败仗，也就不能称为成功了。相反，如果顺利完成比较简单的管理任务，荣誉和财富也会随之而来。
真正意义上成功的、特别是真正得以实现的多样化战略的例子少之又少，这也是我的观点正确性的有力证明。基本上，只有杰克·韦尔奇时期的通用电气能算得上一个例子，即便如此这个例子并没有多少说服力，因为韦尔奇的成功无论如何也不能简单地归结到通用电气的多样化战略上。
(作者： 欧洲著名管理大师、欧洲圣加仑管理学派创始人弗雷德蒙德·马利克)
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