制定企业战略的方法
企业战略制定,是管理好一个企业的关键一着，进行企业战略的制定有哪几种方法?我们如何制定企业战略?小编为你带来了“制定企业战略方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略制定的四种方法
1由下到上的方法
这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
2自上而下的方法
这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
3协商式的方法
这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。
另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。
4半自治式的方法
这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。
其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。
而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和机会，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。也就是说，公司级管理者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的详细过程。
企业战略制定：波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化：
一供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力)，而买主难以进行后向联合或一体化。
二购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。(注：简单按中国说法，客大欺主)
三新进入者的威胁(Threat of New Entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注：潜在的同行，跟风者)
四替代品的威胁 (Substitutes)
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
五同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
企业战略系统如何制定
一、确定商业模式
新的商业模式中选择优质的商业模式，并且做好战略分析，充分了解国际形势与国内形势：国际间竞争开放，国内泡沫经济被刺破。所以产业升级、品牌升级与新创新经营开始，是非常重要的。
商业模式不是靠一个机会也不是靠认识了哪些人，这些投机的思想只有在中国有，商业模式简单的来说，是如何不依靠老板的关系或哪一个不确定的机遇的赚钱模式，所以需要有销售的流程而产品的利润差。近期，国际化，网络化，平台化及科技化是商业模式研究的主题，其实所有的挣钱方式，都是利用信息差来挣的，比如技术，比如消息。所以，只有一个好的商业模式，才会成就一个好的企业。
此步工作：选择企业符合的商业模式，并且描述发展的商业基本情况。
二十种商业模式具体如下：
1、众筹推动模式：以合伙以合伙人加盟成立投资公司及资本进入，形成速度扩张，在网络地面及020(线上线下的体验营销模式)领域形成优势。众筹，即借力，借财力、人力、智力。
2、专业尖刀模式：把自己的专业产品推动消费品、服务业工业品、代理业的多种业态进行多方面的优化，实现在专业行业领域的领先战略。
三方集资平台优势：第一方科研方;第二方管理方;第三方资产方(投资者)。
3、统筹平台控制货源模式：指通过平台与下游资源的联盟，形成购买竞争力，然后增加利润发展企业的商业模式。
4、解决方案商：指打通工程链，从从“产品生产到“产品生产+服务”，再到“产品生产+服务+解决商，再到“解决方案商”。5、销售平台模式：主要为利用国内的大量销售机遇和国际的销售机会，成立销售平台。
6、国际标准+中国元素：国际标准，指西方的管理思维，其核心为职业化和胜任力。西方管理思维为基于流程、知识胜任力、环节分段管理、业绩考核为基础的考核制，而中国式管理是基于感恩、教育培养，强调忠诚中国元素，不等于中国的，而是代表中国的美、东方的气质。
核心要素：复制与扩张;成本控制;流程模式;从而造成没有名师、没有名人，完全流程化运作核心是中国文化传播。
7、o20模式：线上线下企业体验，线上解决客户成交前的销售前置工作，客户服务流程线下解决成交与产品交付流程。
(1)SNS，网上互动社区
(2)app，手机客户端，推送功能，在线成交功能;
(3)网站商城，线线下营销模式。网络营销：网站技术环节;网络推广环节;销售成交环节。
8、自有产品连锁模式：整合社会资源，统一品牌商标前提下，发展加盟或直营，从而保持高度的客户粘性，通过会员卡及积分奖励形式达到某一领域产品销售的粘性。
两核心：教育性产品一般为直营(如要加盟则一般采取投资制;非教育性产品，允许加盟。
连锁模式的四要素：统一的产品、统一的系统统一的文化统一的干部培养。
9、从产品到产品服务商：从产品生产的进出口商及生产商，发展成既能生产进口产品，又可为产品提供增值服务的商业模式。
10、产品链模式：完全打通产业链，形成从技术到产品、再到营销服务的全方案解决。首先罗列产业链的所有链条，再进行上下打通，形成行业产品解决方案。
定战略：不是我们会什么就做什么，亦非我们不会什么就不做什么。
三种生命：生命、事业生命、政治生命。
11、输出资本与管理模式：当管理模式形成管理系统标准化及著作权，进行扩张时，可以进行横向投资。当一个产业，过分依赖某些人精、名师、个人技术能力时，则产业无法做到输出资本与管理模式，难以实现大规模扩张。
12、技术领先模式：通过良好的技术更新与研发，实现硬消费中的技术实力，然后占领市场。
13、品牌竞争模式：在行业中，竞争是透明的，通过完美产品设计，营销创新从而创立的品牌，达到客户稳定的目的。
14、行业产品销售平台模式：在国际上，专业化平台的采购，形成了全面而信用的产品采购模式，此种模式为B2B,其核心有三：创业模式;网络模式;国际化。当一个公司产能过剩时，比拼的是营销。
15、六度营销模式及产品横向模式：产品营销过程中，不同的过程中，营销的级别人物不同，在随着营销与客户量的积累后，进行横向整合产品。
16、商业生态环境模式：在一个商业区，形成相互依存的生态，增加人气，从而产生共同的利润。
17、特色产品链模式：指针对特定区域进行创新与整合，形成独特产品，通过先进的营销模式进行扩张，从而获利的模式：特色产品特征：有效策划稀有资源产品，营销模式为拍卖;有效策划特定产品，营销模式为定制;有效策划特定区域产品，营销模式为礼品。
18、特殊顾客服务与解决方式：因顾客所属的特殊区域，研究产品的横向解决方案，从而让顾客产生品牌忠诚度。
19、代替他人劳动模动模式(托管管理模式)：让客户的一部分工作由公司来做，达到代替劳动、减少客户工作量，从而产生经济回报的商业模式。
20、资本投资获利模式：表现为资本的运作提供担保;投资获利后退出;运用资本的利息获利。所有的利润均来源于信息。企业经营，就是经营信息的不对称。
不可持续发展―一企业只能在短时间内赚钱，但不能持续，难以传承。例如讲师的职业和事业，以讲师的身体出问题为止，这是不可持续发展的。
小提示：老板不要乱投产，结果跨度大，没有商业模式，把积累吃光光。在高明的行业中，考验的是企业家的操盘能力。
二、确定企业的定位与价值主张
从商业模式中分析客户定位，价值主张与印象管理。定位是做减法，做印象，不要受行业的不正之风影响，真正的领导品牌，都是不遵守行业的常规打法的。
一定要确定企业的定位定位就是给自己确定经营的界线，同时也给客户确定清晰的印象。界定自我的经营界线，就能够有尖刀优势，而给客户留下了印象准备，就能节省大量的营销成本，定位的错误就是很多人什么都想做，不放弃一些功能，结果，没有形成客户印象。
此步工作：确定企业定位及价值主张。
小提示：老板不要受行业的不良习惯影响，成为只会赚钱的工具，最终淹没在人群之中了。
三、分析行业圈与能力圈
当定位印象确定后，我们就必须明白，实现战略，我们有哪些优势，我们没有哪些优势，到哪里找到优势，还有，我们能否拥有这些优势。
分析我的优势与能力，需要补充的能力与系统。并且分析核心经营行为。当定位做好后，我们就必须了解，我们的优势与不足在哪里，我们的知识体系与现在的商业模式有什么匹配，又有什么差别，从而让我们改变，找到人力资源的整合点。
如何整合资源、补充能力圈?
由单一技能向资源整合发展，其核心在于：满足资源的核心利益，方能整合资源的核心价值。
有效资源：产品的研发者与技术拥有者;销售平建立的职业经理人;企业管理系统的执行者。为以上有效资源提供：企业的定位与规划研发与销售的基本流程合作的游戏规则与薪酬机制。
资源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利润合作制;关系合作制;聘用合作制。
资源合作的步骤：成为战略定位、研发流程、薪酬机制的制定者。
满足资源的需求：利益;他自我创创业的风险性：因为平台的快速成长;联盟他人所获得的成就通过资源整合实现各自梦想。
如何整合资源：与专项专家成立事业部;与专项专家形成利益联盟;专家，要有进入和退出机制;与松散型专家，要有竞业机制将产品拆分为各项流程，整合各段流程专家。
小提示：不要从事你;不专业的行业，否则你很难整合这些资源。
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