企业运营中存在什么风险
运营企业处处存在风险，稍不注意企业的财、物就从你的手指缝中遛走，可是我们的运营人员及企业家并不引起重视，有时甚至变本加厉，所以最终运营企业失败，那么我们应怎么样防范企业运营运营中的风险呢?那么企业运营中存在什么风险?
企业运营会存在的风险
企业运营风险：战略运营中的风险
有的人运营企业根本就是走一步看一步，根本就不制定企业的发展战略，天天在处理一些琐碎的小事，被事物牵着鼻子走，根本就没有心思去思考企业的发展之路;例如广东某高尔夫集团公司，因不重视企业发展战略，在运营过程中受困被某企业吞并了。
还有的人运营企业的制定企业战略发展规划，但并没有结合企业的实际出发或没有进一步的细化战略规划与跟踪其实现的目标，有规划、有计划，但不实施也等于零。
企业运营风险：人才的风险
企业的最大的资产是人，人才是第一生产力。所以在企业运营过程中关键岗位长期空缺或由不能胜任的人担任都会存大运营中风险。例如某企业制造中心的总监长期空缺，倒置许多工作没人统筹运营，几个车间主任像一盘散沙，工作落实不到位，运营效益低下。还有的企业因为企业在不断的发展，元老级高层运营的观念和能力逐渐与企业脱节，跟不上企业成长的步伐。这些所谓的元老，在企业运营中发挥着负作用，不说他们的产值是负值，也至少可以说他们的性价比已经大大贬值。而企业家也多数会念及旧功和旧情，对他们尽最大的容忍，殊不知，这种现象的存在是一种错误，给企业带来很大的风险。
还有一种存在的风险是因为企业家未建立良好的吸引人才及用人的机制或不能使人才发挥最大的能量而倒置人才流失，所以专业的、高水平的关健岗们没有适合的人用，给企业带来了很大的风险。
企业运营风险：不重视资源整合及服务内外客户的风险
1、不善于借用各种资源的风险
例如国家政策、政府支持、行业信息、金融机构政策、媒体等资源不充分利用，造成许多机遇、机会流失。
2、企业客户的忠诚度的风险
例如华为公司为何运营得那么成功，是中国企业的典范，她一直把成就客户就是成就我们自己作为运营宗旨(为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。) ，包括企业的愿景的建立都是离不开客户的，华为公司的企业愿景是：“丰富人们的沟通和生活。”要想客户对企业的忠诚度高，企业就注意产品、企业的品牌推广工作、产品的质量、服务、价格实惠，不然随时都会被客户所淘汰。
3、供应商忠诚度的风险
A、没有来料检验的标准或者来料检验的标准定得很难操作;
B、供应商经常变动原材料价格;
C、供应商交货不及时;
D、企业付款不及时，不讲信用;
E、没有良好的价格稽核体系，采购贪污现象严重;
F、没有良好的物资入库手续，造成乱开单的现象。
以上几种情况都可以造成供应商的忠诚度风险，我们应注意运营中的每一个环节，方可控制好各方面的风险的产生。
四、不重视财务运营的风险
1、企业的财务运作模式不适合企业发展的风险;
A、不采取“集中式财务运营”模式的风险
例如有的企业资金一进行统计归口，每一个分公司、子公司都有财务部，况且是由分公司或子公司的总经理运营，集团总部无法统一整合资源(资金、物资、核算方法、信息的集成、人才培训、培养统一调配等)、无法对分公司或子公司进行管控使内部控制失控，倒置企业内部到处有贪污的现象，无法统一开源节流，实现企业价值最大化。
B、不采用“精细化财务运营”方法的风险
例如有的企业有科学、全面、适合的运营制度与标准的财务控制流程，但只是流于形式，没有按实际去操作，造成漏洞百出。例如物资入库，仓管员未看到物资并点数量就给某些领导或运营层开“物资入库单”，然后就可以去财务冲借支或报销，表面上看来是走了流程，相应的人都签名了，但实际上没有环环相扣的去把控也等于完全失控(从此事可以看出制定了好的制度与流程没有细化如何运作为有效，也没有起到事中控制的作用，但在控制过程中有些不懂财务的人不理解，以为财务人员是小题大做，造成在实施过程中到处碰的现象，这时要看领导人的支持与重视，不然无法继续顺利执行，部门主管随便找一个借口就把一切责任都推掉了)。又例如采购物资的事前与事中控制，某采购员为了一次性拿多点回扣，假称市场上某些物资短缺，提议公司加大库存以免旺季时材料不到位影响生产进度，而这种突发事件公司没制定相关的流程怎么走，于是造成一片混乱，声称总经理批准增大库存，大家全开绿灯，此事完全失控;没采取“精细化财务运营”给企业带来的风险处处都有，其因素又相当复杂。
C、不进行财务预算与预测的风险
现在许多企业都说预算又费时、又费力，到最后预算得一点都不准确，做来有何用呢?于是没有预算到处都没有标准，到处也只能开绿灯，处处都没有得到有效的控制，其风险也就处处存在。
D、不重视看财务报表，用数据指标来做决策的风险
许多企业家都不懂财务，每天忙于解决生产问题或解决营销方面的问题，做决策都是拍脑袋，关心财务又不能使今年的利润会从挣100万元到1000万元，数据是不会自然生长的!其实这种观点完全错误，只要你关心数据，它真的会增长， 假如你今年亏损200万元，明年的目标是盈利300万元，那么你可以对你今年的运营运营用数据去做分析，然后把这500万元分别分摊到各中心、种部门去，再用一种有效的激励方式去刺激大家按你的规划去运营、控制，这就可以使你美梦成真。运营企业就像是在战略场上作战，在什么战术上运作，然后一环扣一环去实现自己的目标就会收到预期的效果。
运营企业风险无处不在，但是只要我们正确的去认识运营中每一个风险存在的真正原因，用机制去防范其风险，这样就会让风险无法生根并发不起芽来!
企业运营模式的特征
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”
生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品
技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
企业运营模式的利弊分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)
(企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
(企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。
有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展， 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
(企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。
权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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