企业人本文化的实质是什么

　　企业人本文化是指企业在生产经营过程中，无论是在物质创造还是制度制订或是企业行为等活动都是以人为承载体而形成的文化观念。那么企业人本文化的实质是什么?

　　企业人本文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感,积极性和创造性。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时,也要兼顾员工的可持续发展.企业的培训应该联系企业文化,着眼于细微之处,融落于生活之中,从做人点滴到做事规则，从理论到实践,全方位多角度地展开,培育员工的归宿感,使命感。

　　而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力,推动企业现代化管理步入良性循环的轨道.建设企业人本文化,可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划,使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立"企荣我荣,企兴我兴"的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感,激发他们努力工作,为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务,引导员工增强危机意识,风险意识,竞争意识,市场意识和团队意识,激发员工积极进取,奋力拼搏.用文化约束自己的言行,用优异成绩维护团队形象,实现公司的良性管理.提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

　　延伸拓展

　　不少企业在人本文化建设中，热衷于提出动听的企业口号，设计精美的宣传手册，拍摄精彩的电视宣传片，在企业内外大肆推广一时间，整个企业处处可见“以人为本”，时时可听“以人为本”，似乎昭示着企业已经一步迈人人本文化时代，然而这种形式主义的宣传方式，对于企业人本文化建设没有任何意义。实施人本文化管理，绝不仅仅是几句口号，几本手册，几部电视就可以完成的。企业人本文化的建设是一项系统工程，只有完成由理论到实践的转化，落实到企业全体干部员工的实际行动中，实现具体操作化，才能真正发挥其作用。

　　首先，要让全体员工透彻了解人本文化的深厚内涵，从思想上树立“以人为本”的重要理念;其次，针对企业目前的现状进行诊断分析，制定出符合企业实际的人本文化实施步骤;再次，在人本文化的实施过程中，要打破企业原有的不良行为模式，通过各种强化手段，建立新的人本行为方式，逐步实现企业人本文化的行为化、操作化、实践化。只有这样，才能真正将人本文化转化为员工创新行为的动力和源泉。

　　由于受传统文化中等级地位观念、以及企业中利润贡献和实际作用的多重影响，企业在推行人本文化时，经常不自觉地将部门、员工划分为三六九等，采用不同标准分别加以对待。譬如，对中上层管理干部谈人本，对基层普通员工则置之于外;对企业创利的重要部门谈人本，对其他后勤服务部门则置若罔闻;对企业视为顶梁柱的中青年骨干员工谈人本，对其余不甚突出的一般员工则视而不见。殊不知，这些行为本身就违背了“以人为本”，人本主义所提倡的首要价值观就是平等理念，企业所有员工，无论地位高低，大家在人格上都应受到平等的待遇。

　　企业是一个有机的整体，任何员工都是这个有机体的一部分，企业的核心竞争力来源于所有员工的共同努力。单靠个人或某个部门即使能够取得一定的成功，却无法支撑企业长远的可持续发展。个人英雄主义时代早已过去，企业的成功必须建立在团队协作，建立在每一位员工全力拼搏的基础之上。这就要求人本文化的实行对象，必须毫无偏见地囊括企业的全体员工，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，在工作中激发出自身的潜能，产生更多的创新性行为。

　　“以人为本”可以表现为物质和精神两方面，企业在推行人本文化时，往往注重以物质的“以人为本”为导向，重视物质满足、物质激励、物质地位、物质回报，而忽视了精神的“以人为本”。按照美国著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg，1966)的双因素理论(Motivation—hygiene theory)，物质需要的满足仅仅属于工作的保健因素，只能让员工对工作感觉没有不满意，却无法实现满意的激励效果。物质上的“以人为本”，对于员工潜能的开发、成就动机的激励、自我实现的需要无法起到根本的激励作用，而正是这些精神上的因素才是激发员工产生创新行为的主要动力。

　　所以，企业在实施人本文化管理时，应该注意由以物质主导向精神主导转变。不仅强调员工物质需求的满足，更要关注员工自我价值的实现、工作潜能的激发、情感需要的满足，以及兴趣爱好的发展等精神需求上的“以人为本”。同时，塑造一种宽容的企业人本文化，给予员工充分的信任及精神上的支持，提供员工创新行为所需要的相应物质条件，鼓励员工积极探索、求新求异，最大限度地容忍和接受员工创新过程中可能出现的失败。