2017企业文化是如何形成的
企业文化形成过程中最重要的人就是企业的领导者或者经营者,企业文化都是怎么形成的呢?企业文化的形成有哪些方法?小编为你带来了“企业文化形成”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业文化的形成
企业文化是在一个企业的发展过程中逐渐形成的，并不意味着这是一个不可控制的过程。
恰恰相反，企业文化形成过程中最重要的人就是企业的领导者或者经营者，他们在最初提出的企业发展方向和预想的企业形象直接影响到员工的努力情况，也直接影响到企业文化的雏形和形成。
每个企业都有自己的文化，但是，有些企业文化是共通的，这些文化在任何企业都适用，比如“企业内部强调和谐”、“诚信”等。
所以，不要只看到自家的企业文化，还要多学习其他优秀企业的文化，并借鉴他们的优秀之处。
案例
索尼公司的企业文化：
索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓是索尼文化的另一特色。正因为如此，他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。
企业文化的形成与建设应遵循的基本要义
导读
30年的经验与实践告诉我
无论您的企业处于初始阶段、发展阶段还是壮大阶段;
无论您是身处农业时代、工业时代、还是现在的信息时代;
企业运营管理，都是一个永恒的话题
只有管理好个人、管理好团队、管理好整个企业
才能让你的企业稳固发展，从而厚积薄发，不断壮大
首先,我们必须明白,企业文化是引领企业团队凝聚向心力,共同朝一个被团队绝大多数人认可的人生观、价值观方向努力的思想指南。
企业文化好比一个国家的<<宪法>>,是一个企业的基本法,需共同积极实践和坚定捍卫,在此基础上,延伸出适合本企业的各种管理制度,目的是为实现企业各项经营管理目标而规范团队同仁各自形态。
企业文化形成与建设,各项管理制度的修定完善,各项经营管理目标的制定及落实,全靠团队中每一位具体的个体‘人’。
世界上最深的地方是人心,打开人心的钥匙是真诚。
勾在一起的手指
因此,企业文化的形成与建设首先必须遵循真诚的要义,也就是说企业本身要真诚,企业团队方可忠诚,真诚与忠诚是一个企业的生命线,前题是真诚在先,忠诚跟随,这就是企业主应明白的要义。
其次,要结合企业自身实际,行业特性,人员组成等要素,企业主要多和团队成员沟通交流,让团队成员明白,为什么办企业?办个什么样的企业?比如在云福集团,同仁们都明白,老板办企业的目的是:为企业谋发展,为员工谋福利,为社会做贡献。就为员工谋福利一条,已深深凝聚了团队人心。企业没有发展,福利从何而来,企业要有发展,我们必须努力。
最后,要考虑到现实与目标,眼前与长远。随着变化而不断发扬广大企业文化的内涵及外延。
建设优秀企业文化的哲学思考
一)科学的理论是正确行动的指南。认清了企业文化的深刻内涵，而不仅仅只是把它简单地等同于思想政治工作，等同于文体活动，等同于标语口号，等同于规章制度，等同于企业标志，就能够真正走出误区，为建设优秀的企业文化打下坚实的基础。
二、建设优秀企业文化必须内外结合，既要聘请专家策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智唯物辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，它决定着事物发展的方向、速度以及外因作用效果大小;外因是事物发展的条件，它影响事物发展的方向、速度和具体过程。事物发展是内因和外因综合作用的结果。
无数事实充分证明，运用内因和外因原理指导人们的各项工作，是取得成功的关键。因此，我们在建设优秀企业文化实践中，必须坚持内外结合的原则，既要聘请专家策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智，只有这样，才能少走弯路，事半功倍。
企业文化理论是一种舶来品，登陆中国才十多年时间，虽然学术界和企业界为企业文化在我国的传播和普及做了大量的工作，但收效并不理想，时至今日，仍有许多企业对企业文化理论知之甚少，更谈不上用正确的理论指导企业文化建设实践，要彻底改变那种简单地模仿某些著名企业在企业文化建设中的一些形式，而忽视企业文化建设内涵的片面做法，就必须聘请专家学者进行策划指导，以尽快提升企业文化建设的品味，在这方面，安徽荣事达集团公司和山东黄台发电厂的做法为我们提供了很好的借鉴。
荣事达集团公司由于认真吸取了“和气生财”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它贯彻到企业对内对外关 系之中，从而使企业得到了长足的发展，洗衣机市场占有率、销售额和销售量均居全国第一。近几年来，由于中国家电行业竞争十分激烈，彼此之间互相残杀，产生了严重的后果，荣事达集团公司也深受其害。为了防止恶性竞争的进一步蔓延，在中国企业管理研究会的帮助下，荣事达实施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”的企业精神，并推出了中国第一部企业自律宣言。
由于有了专家的精心策划和正确指导，荣事达集团公司的企业文化在原来的基础上更上了一层楼，有力地促进了企业的发展。
山东黄台发电厂在实现了全国一流发电企业的奋斗目标后，即开始企业文化建设的反思和重建工作。在考察学习了海尔集团、牡丹江第二发电厂等单位的企业文化建设经验并与日本九州电力公司交流了企业文化建设信息后，即聘请专家学者对他们的企业文化建设工作进行了系统总结和诊断，随即又邀请专家对全厂管理人员进行企业文化讲座辅导，并帮助他们对企业文化建设进行策划设计，在有关专家学者的帮助和全厂干部、员工和家属的共同努力下，黄台发电厂终于成功地创建了“以管理为核心的厂区文化，以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维之体”的黄电文化体系构架，受到了中国企业文化研究会的充分肯定，并被誉为“企业文化建设第五种模式”向全国推广。
荣事达集团公司和山东黄台发电厂的成功经验表明，建设优秀的企业文化离不开科学理论的正确指导，离不开专家学者的指点迷津，但是，如果仅仅只有这些，甚至过分依赖，而没有企业管理者的深思熟虑、卓越的创造能力和全体员工高度的主人翁精神，要建成优秀的企业文化也是不可能的。
优秀的企业文化是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，企业管理者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，最重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化的能力，最重要的职责就是要使员工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里。”
被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克·韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组GE;在“软件”**上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强第一位，而海尔集团首席执行官张瑞敏则无限感叹地说：“我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。”如今，杰克·韦尔奇的“掌握自己的命运，否则将受人掌握;面对现实，不要生活在过去或幻想之中;坦诚待人;不要只是管理，要学会领导;在被迫改革之前就进行改革;若无竞争优势，切勿与之竞争”的成功理念正成为全球企业管理者们顶礼膜拜的“圣经”。
而在我们中国海尔集团，首席执行官张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参 与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。这是因为，企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式等，集中地反映了工人阶级的阶级特征，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼总结优秀企业文化的源泉。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作，如此坚持下去，优秀的企业文化必将脱颖而出。
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3.企业文化的概述
