2017企业如何建设企业文化
建设企业文化是很重要的，现在的企业都是怎么建设自己的企业文化的呢?建设企业文化应该怎么做?小编为你带来了“建设企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
为什么要建设企业文化?
企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品，高精尖的设备可能沦为一堆废铁。
“建设企业文化”是“建设优秀企业文化”的缩语，企业文化建设是提升企业整体素质的系统工程，是一个企业发展到一定阶段的必然要求，它与企业的未来发展息息相关，是提升企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。
【中国企业文化建设的优秀范例】
1)海尔文化——张瑞敏。
张瑞敏说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”张瑞敏认为自己在海尔中“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
2)华为基本法——任正非。
华为的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。
建设企业文化，需要清理的5类人
一旦老板开始用文化去拉动企业，都会感受到企业内部有一种惯性，甚至有一些反抗，一般而言轻微的乱度是可以被接受的，毕竟建立文化就像推动飞轮，必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子，由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，破坏企业文化，这时老板就不得不考虑将“坏份子”清理。
混蛋高手
我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把同事乱喷一通，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他“笨蛋”身上。
这些是让老板最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其极需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。这种人哪怕请走路也得防止他的大嘴巴，使公司的声誉受损，这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以无论是老手还是新人，确认价值观合不合最重要。
喜爱抱怨
另一种人是莫名的抱怨者，无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同事，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观，但过度的负面情绪对士气也很伤害。老板应该要跟这些人好好聊聊，请他们改掉坏嘴的毛病，如果屡劝不听，那么可能要果断处理。
搬弄是非
在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供所谓的老板重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下给全体同事检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，老板得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，相信每个老板都知道怎么做了吧。
用人唯忠
这比较是针对中层领导者，那些过分注重巩固权力，造成本末倒置的管理者。当中层管理者把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要找出这样的病灶，老板必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，甚至如朋友般开玩笑玩耍，都能协助老板听到企业更真实的声音。
故意刁难
一些企业的部门负责人，他们手中掌握了企业的某个关卡，像是预算、出货，或资讯渠道，这些人为了自己工作的方便轻松，常常把守护的关卡大门锁得超紧，时间、空间上都不留给同事弹性，不但造成所有人的负担，久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视，让公司难有一致的文化。老板得好好注意这些关键的门槛，适时介入、调度，才能避免伤害公司的整体性。
我们知道，当然每家企业想建立的文化都不一样，因此上述这些份子，对你而言不一定就是乱源。但无论如何，从正面去建立企业文化已经够难，如果还放任病毒肆虐，日子一久将很难回天。希望各位老板放醒目点，下次在组织里面发现对文化有害的行为，能更勇敢的去面对、处理。
建设企业文化应走出四误区
一、企业文化建设只是领导的事，员工只是被动的接受者
不少企业认为企业文化有与没有、好与差，都是领导的事，有什么样的领导，就有什么样的文化。领导者则把自己的思想、信念、价值观强加于企业，无视企业的客观现实和企业员工的权利、义务和利益。员工们则抱着与己无关的心态，没有主人翁的意识。
以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化，这是一个很大的误区。文化从一定角度可分为四个层面：民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那只能说是一种个人文化或领导层的群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者确实在很大程度上可以选择企业文化的新要素，但并不能独自决定企业文化。因为人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。
我国目前很多企业在进行文化建设的过程中缺少员工的广泛参与和认同，企业文化所传达和体现的是领导者个人的一种期望或者倡导的口号，而没有考虑员工的认同。在一些企业的文化建设过程中，通常注重采取自上而下的方式，缺乏自下而上的必要沟通。管理层不注重倾听员工的建议和意见，所制定的制度和采取的方式措施也没有反映员工的普遍愿望和需求。
其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者。企业文化作为组织成员共享的价值观、信念和期望的行为模式，它的培育过程一定要让广大员工积极主动地参与，领导者在文化建设过程中应加强交流沟通，积极鼓励员工的反馈。
二、企业文化就是员工的文化活动
在我国企业文化建设过程中突出的问题之一就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的真正内涵。一些企业认为企业文化建设就是要搞好企业员工的文化生活。以为排排节目，跳跳舞，唱唱卡拉OK，组织组织联欢，搞搞体育比赛等等，这就是企业文化。
应该说这些可以成为企业文化建设过程中的部分工作内容，但并不是主要内容。企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。企业文化通常是由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化等四个层次所构成。在整个企业文化系统中，理念文化处于核心的地位，员工的文化活动只是企业文化体系中的某些行为文化。
三、文化与制度分不清
在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
首先，制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
其次，制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来;后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
再次，制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化和发展的。
四、文化模式雷同化
很多企业在谈到自己企业文化的时候，都是：“严谨、求实、团结、创新……”等口号，千篇一律。但究竟什么是创新，如何做到创新，我们的创新内涵与别人有何不同?却没有明确的诠释，这样的口号既没有特色也不能起到激励员工和引导员工行为取向的作用。
企业文化既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、所处行业性质、规模、人员结构、发展阶段等方面的差异而各不相同。不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特点。这是由企业生存的社会、地理、经济等外部环境，以及企业所处行业的特殊性、自身经营管理特点、企业家素养风范和员工的整体素质等内在因素决定的。
当然，由于企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济的一般规律，渗透着人类文明的共同意识，不同企业的文化也具有很多共性。企业文化的共性是时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。
然而，企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的理念和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点，这就是企业文化的独特性。
企业文化建设应重视企业的个性特征及其在管理上的影响，强调企业应按照自身的特点去进行有效管理。每个企业只能根据本企业的具体情况，因时制宜，因人制宜地培育适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。
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