怎样建设你的企业文化
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。 一起来看看下面学习啦小编为你带来的“怎样建设你的企业文化”，这其中也许就有你需要的。
怎样建设你的企业文化
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：公司文化现状与文化建设现状诊断工具
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准(见表1)来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
(一)对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观?
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，因此我们通过对表中的七个特征(文化定位的七大要素)的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
(二)，提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观(Worth a view in core)，作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条(不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
(三)将你的企业文化建设策略化、制度化
关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件(the model personalities andaffairs)，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制(System and mechanism)。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来
作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图
2。Welch指出如何对待“?”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，
接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。
当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观，也许对你有所借鉴。
企业文化是怎样变坏的
再优秀的企业文化也有变质的时候。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
文化是企业的个性。有人批评戴尔(中国)企业文化缺失。严格来说，这是不准确的。对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。威廉·达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”
迪尔和肯尼迪认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素;②价值观，是企业文化构成的核心因素;③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模;④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式;⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
这些观点有一个交汇点——企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。而在当时，紫衣相当贵。齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。齐桓公依计而行。果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得非常重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。为什么?
第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。上述几家公司就属于这种情况。成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素 。更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
第二种原因是价值评价与分配体系不合理。合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。军队习惯于说军、政、后。也就是说，军事作战(或者业务)部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。这本无可厚非。问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。
甲骨文是另一个例子。曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。
第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人利益相关时更是如此。
排队打饭就是这样一个例子。一开始，大家都遵守规则按顺序打饭。忽然，有一天某个人有急事插队了，大家都谅解了他。不多久，没有急事的也开始插队，大家也容忍了。再过一段时间，“插队打得快，不插队就得等到最后”已成为一种“共识”，排队的传统终于被打破，因为打饭应该排队的价值观被潜规则粉碎了。某些企业文化变质的过程与此极为相似。
波音是其中的一个例子。1997年，洛克希德·马丁公司经理肯尼思·布兰奇投奔后来被波音合并的麦道公司。当时，布兰奇从洛克希德·马丁公司带走了大约25000页文件，其中许多是机密文件。在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德·马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。有管理学者指出，布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。它使波音一些员工产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功他们可以不择手段。
当然，不能一味认为，所有旧规则被破坏都是坏事。恰恰相反，企业应该鼓励员工打破那些已束缚到企业业务发展的规则。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
第四种原因与企业领导有关。领导者的特质，如个性、偏好、表率作用等都有可能影响到企业人员的价值取向，进而影响到企业的文化。齐桓衣紫的故事就说明了这一点，企业其实也如此。前些年，波音公司道德丑闻频出，有一方面原因就是该公司领导人本身做得不好。这在前CEO斯通塞弗身上表现得尤为突出。2003年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新颁布了公司的道德政策，并强令所有员工在新的行为准则上签字，不签者一律解雇。2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。然而具有讽刺意味的是，正是在这次静修期间，斯通塞弗与一位比他小20岁的女副总发生了一夜情。此事最终导致斯通塞弗下台。美国一些检察官因此说，波音公司“已经烂到根了”。
可见，企业领导喜欢阿谀奉承还是喜欢忠言直谏，喜欢循规蹈矩还是喜欢进取创新，喜欢权威还是喜欢民主……所有这些都会对企业文化产生不同程度的影响。在马尔乔内任菲亚特集团CEO之前，菲亚特官僚主义严重，同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。这种情况就与控制菲亚特的阿涅利家族有很大关系。
《左传》有言：其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。隋朝时，裴矩是个奸臣。而在唐太宗的领导下，裴矩却是个直臣。对此，司马光有一段精彩的点评。他说：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也。君恶闻其过，则忠化为佞;君乐闻直言，则佞化为忠。”
以上就是学习啦小编为大家提供的“怎样建设你的企业文化”，希望大家能够喜欢!
看了“怎样建设你的企业文化”的人还看了：
2.如何建设企业文化
9.怎样做好企业文化
10.构建特色企业文化要怎么做
