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企业薪酬管理的“七大通病”(2)

朱剑分享

四、老总的标准就是绝对的标准,缺乏绩效管理杠杆的平衡:

这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点,在民企中这种现象尤其突出,亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等,企业初期的时候,可能还是偏重看业绩、看发展,等企业发展稳定了,情况也就有所变化了,与老总走的近、关系好,次次调薪的时候总是比别人有优势,这个时候老总考虑的不是业绩如何增长,而是更看重稳定性,所以没有绝对的好与坏之分,而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。

曾有相关市场数据统计分析,中国的民企寿命一般在5—8年左右,这个数据充分说明一个现象,除了产品没有竞争力、质量不过硬外,我们不难发现,最终是用人出了问题,管理机制出了问题,缺少对绩效管理的认识,也正是因为这些原因,才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。

在民企中,很多时候都是存在一言堂管理的现象,这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题,什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才,你就是人才,说你绩效好,你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中,缺乏了公平性,员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱,员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位,没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观,少了一些科学与实际。

五、调薪的宣传力度、面谈机制不够,员工满意度不高:

身边常常发生一个这样的现象,某某员工说,今年我们公司又加工资了,是这个月加的,还是上个月加的,不是很清楚,没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了,唉!我想诸如此类的现象一定不少见,企业叫怨吧,没人买帐,原因何在?从管理学的角度去分析,既然是公司花钱,为什么不先造势,后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传,组织直线部门的领导进行共同讨论与培训,让更多的管理者参与进来,听取他们的意见,积极的修改调薪原则与条件,除此之外还要告诉所有管理者,企业处在什么样发展状况,以什么标准来调整薪酬,写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受,调薪为什么要让直线部门领导参与,这不是泄露秘密了吗?恰恰相反,从另一个角度去分析,企业让直线部门的领导参与、修改、培训,假设你就是其中的一份子,你有如何感想,一定认为企业重视你,认为你很重要,难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心,得到中层干部的认同与支持,企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释,但通过有效的沟通、培训、认同,有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里,有了一个团队支持,而且这些可全是企业关键岗位的管理者,这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量,正所谓;四两拔千斤。

无论员工是否能够得到企业加薪的机会,作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则,员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效,无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨,但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈,一定能够取得较好的结果。

六、薪酬结构标准化而非合理化,缺乏科学化支撑:

一谈到标准化,相信有很多管理者一定会说,管理就是要有标准化,没有标准怎么去管理,此话刚听,似乎就是真道理,但细细想想,标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的,不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大,比如:薪酬管理书本里告诉大家,薪酬结构包括:基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准的,但大家有没有去想过,这些标准的结构里如何去细分,如何去划分权重、比例?举例说明:销售部经理小张月工资为 15000元,其工资构成为:基本工资2000元,岗位津贴500元,提成为12500元。这样的结构标准吧,但分析这样的权重、比例是否合理呢?如果拿这样的工资与人选面谈,你认为公司会招聘合适的人吗?即使招到人,你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴,提成一定不会写?你认为员工会安心扎营的工作吗?

所以标准的东西未必就一定合理,但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中,要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待,不管是五五开、四六开、三七、二八开,首先要把岗位分析放在首位,要想谋发展,务必让员工先活下来,有了安全保障,企业方可实现发展的可能性。

要想设计一个好的薪酬结构,必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素,二者缺一不可,所以作为企业老总及HR管理者,一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做,其他公司方案再好,适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车,只会带来管理上更大的成本与代价。

七、离职加薪远大于在职调薪的趋势:

许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职,主管领导会立即想到加工资留人,找员工沟通,承诺兑现。其实员工要真的决定离职,即使你加工资也是留不住的,人心凉,想再温热谈何容易,但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。所谓“凡事预,则立;不预则废”。任何情况的发生不在于事后如何去处理,而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作,更是所有管理者的工作,因为薪酬管理是企业管理的源动力,根据马斯洛需求理论,人只有满足一些与已密切相关的物质需求,才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会,经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高,员工对物质需求力度越来越大,作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善,在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。

员工满意度调查是天天讲、年年做,但老问题照样年年有,员工离职面谈与分析报告天天做、月月做,就是没有解决实质性的问题,到底是没有能力去解决还是根本没有重视,所以这些问题不能看表面,而是通过问题,发现问题背后的问题。通过离职现象,了解与分析员工真正的本质上原因。

以上是本人总结了目前众多企业关于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”,由于分析与建议有限,希望有更多的管理者们来共同探讨。总而言之,薪酬管理是企业管理的源动力,有了财源支撑方可确保人才滚滚。同理相应,企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。因此,只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工,提高人才危机意识,增强企业自身的核心竞争能力,企业最终才有做强、做大的可能。

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