人力资源的十大趋势是什么(2)
我来举一个例子。最近我们和一家著名的大型科技公司花了一天时间来重新设计他们的职业发展项目，以寻求改变公司文化，让公司更具创新创意，技术也更精进。交谈了几个小时之后，我们发现他们面临的一个最大的问题就是“职务头衔”以及“职务级别’. 公司已发展出这样一种企业文化：不晋则退，以至于员工无法转移到重要的新岗位上(其中很多都有很强的战略性)，因为他们觉得这算不上“升职”，而且不会“提高自己的级别”。
数十年来，这种想法在世界各地已经成为惯例。我们必须摒弃它。在今天数字化的工作环境下，一个人只要有技能，有激情，能通过网络关系做亟待解决的事情，他的价值可以非常高。我们为什么还要惩罚或者限制一个人的成长，并告诉他们只有向“上”升迁才能在公司有所发展呢?
经过这次研讨，我们认为HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5到6个级别，而不是现在的30到40个极其细密的级别。
9.人员分析方面的增长以及数字化人力资源管理的出现
现在我们来谈最后两个趋势：人员分析以及我们称之为“数字化人力资源管理”的出现。人员分析，这一去年被我们冠之以“坚持中立”标签的学科已经开始受到欢迎。今年这一学科更加成熟了。尽管还有许多工作要做，但是这一重要的新兴学科已经应用到了人力资源管理和商业活动中。(小编注：从GHR公开课《用数据驱动人力资源效能提升》的火爆程度也可看出这个趋势，2015年4月推出至今已在全国巡回13场，阿里巴巴、华为、百度、宜家、携程、新东方、华润、浦发银行、中国中车等企业HR团队都参加了学习，并有GE、施耐德等引进内训。)
我在人员分析领域工作过多年，得到的一个体会就是：我们已经到了“曲线的拐点”，而且，今年的增长速度会大幅度提高。
如果没有对整体的人力资源科学进行认真研究的话，我们也不会写这篇报告。只要看一看公司所面临的这些管理、架构、人才以及领导等问题，就会发现人力资源也在经历着数字化所带来的颠覆。云计算彻底改变了我们购买人力资源软件和建设人力资源平台的方式，同时我们设计和构建人力资源解决方案的方式则发生了更大的变化。
如同我们所称呼的那样，数字化人力资源管理聚焦于构建人力资源管理解决方案。这些解决方案来自于实践经验，为移动应用设计，依托设计思维和行为经济学，可以帮助人们更好地完成工作。我们正在促使人力资源管理的关注焦点从“过程“和“项目”转移到“战略”和“解决方案”上面去，以帮助人们完成工作。这意味着，人力资源部门必须理解和学习如何建立信息反馈、辅导、目标设定以及发展计划，要使它们看起来如APP一样易用，并能融入到工作环境之中。
数字化人力资源管理不只是使用新科技的一种方式，更是我们为应对一个全新工作世界所做的下一波努力。这是获得人力资源解决方案的一种新方法，其理论基础在于人员分析理论和行为经济学理论。它反映了了新的工作模式、新的领导角色以及人们在对等基础上共同工作的方式。研究过程中，我们开发出了一套案例研究，未来几个月里，我们会更多地谈一下这个新的世界。
顺便提一下，人力资源管理软件提供者们所面临的一个新的挑战，就是要建立一个系统来推动团队的动态发展。思科的人才与发展部门领导 Ashley Goodall相信在任何时候，他所在的公司都有三万多个团队，而且人员不停地在团队之间流动。人力资源管理软件供应商必须开发一种工具，来应对总是处于变动中的团队，以便我们调整目标，评估反馈信息，以及在动态的基础上对领导者进行识别。
10. 新组织：设计以人为本
当我回忆起那些为了完成研究所做的艰苦工作，并且理解了我们的发现时，我还有最后一个想法。我们在研究中所提出并描述的新型组织不仅仅是技术创造、一个颠覆性的改变或者仅仅是出于千禧一代的迫切需求。
事实远不止于此——这是从作为机构的公司到作为人的集合的公司的转变：公司的运作方式应当以人为本，以一种让人们愿意工作的方式来运营。
我们提出的新型组织和人才模式并不仅仅是时髦概念。对我们来说，它们如同人一样自然。在我研究的过程中，我发现了很多研究表明我们人类喜欢沟通、协作、以结成小组的方式来做事情。实际上我们是群居动物，我们很乐意成为大群体的一份子，与我们喜欢、尊重、过得开心的人建立紧密联系。(谷歌刚刚发表了一个关于团体的研究表明，如果组织内建立了信任、尊重和包容的氛围，那它就能以最佳状态运行。)
上世纪60年代的组织等级森严，很像工业组织。高管都拥有私人停车位、专属卫生间，他们的办公室都铺着厚厚的地毯，位于建筑的顶楼，拥有开阔的视野。现在这一切看起来实在陈旧而又过时。是的，高管们总是喜欢权力和豪华的设施来补偿自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他们还想成功，就必须学习如何开发利用每一位员工、每一个团队的能量，并弄明白如何把团队网络集合在一起，使其协调一致，来实现和满足客户和整个组织的需求。
想一想，是谁在真正在经营你的公司? 一般来说，零售公司由商铺经理来运营;销售团队由销售代表运作;消费品公司由产品负责人领导;咨询公司由能力突出的咨询人员运作;制造公司由工厂经理管理;软件和科技公司由工程师来领导。如果你为团队赋权，让他们放手工作，把他们凝聚在一起，你会发现，无论大小，你的公司都会兴旺发达，以前所未有的速度成长。如果我“拥有它”，我就会喜欢它。这就是人性。因此这个新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。
这项研究发现了多种新模式来提高公司绩效和员工敬业不，并推动公司的成长。我们发现的10大趋势——架构、领导、文化、敬业度、学习、设计思维、数字化人力资源、人员分析、劳动力管理——综合在一起，便为你的组织步入未来提供了一份路线图。
人力资源管的不是人，是人性。
人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。
时常听到一些管理者抱怨：“现在的人真难管，尤其是90后，总是由着性子，工作全凭心情，哪天心情不好，直接不来上班，电话都不打一个，你说重一点吧，他直接甩脸子走人。这些人骂不能骂，打不能打，真没法管。”
瞧，90后又中招了。在理叔叔看来，人难管是实话，但不是现在的人难管，更不是90后的“专享”。
人为什么难管?有人说，难就难在每个人的思想、性格和志趣都不相同，你想要让手下都按照你的想法来，当然难。其实，这不是主要的，人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。
什么都在变，就是人性没有变，90后不是异类，只是管理者管人思维太过陈旧。
设计好“升官发财”的通道
中国人有句古话：水往低处流，人往高处走。人为什么要往高处走呢?因为高处必定充满诱惑，否则不会有那么多人都想往高处走。
拿破仑也有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。
说的都是一个意思：要么“升官”获取地位，要么“发财”过上富足的生活，这是人之常情。
人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那HR就得调动和利用好人的欲望，准备好三套法宝：
第一套法宝，管理好晋升晋级发展通道。
有了这条通道，就能让人看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。当然，需要注意两点，一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的;二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数(绩效标准)。
第二套法宝，设计好薪酬管理体系。
薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：“高处”的职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能升官也能发财。当然设计这种薪酬有几个前提假设：一个前提假设是为了满足个人心理因素，10年前你拿2000块钱的工资已经很满意了，如果刨去通货膨胀因素，假设购买力相当的话，今天你还拿2000元工资，那肯定不满意。
人的欲望总是增长的，所谓“欲壑难填”说的就是这个意思，所以要随着时间推移进行适当的加薪;另一个假设是个人获得了成长(技能经验提升、绩效优秀)，所以要“加档升级”，不想当将军的士兵也未必不是好士兵;最后一个假设是外部市场在不断发展，若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而不断上调薪酬水平。
除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。
第三套法宝，设计好绩效管理体系。
这套法宝是确保如何“升官发财”的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到“升官发财”的标准。有人做绩效考核，总是设计一套非常复杂的KPI指标系统，实际上完全没有必要。做绩效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的东西，否则就会南辕北辙，与考核初衷背道而驰。
当然，满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪，过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上，从而忽视工作本身的价值，这就得不偿失了。
把“责权利”理清楚
有这样一个故事：有人问教士天堂与地狱的区别，教士把他领进一间房子，只见一群人围坐在一口大锅旁，每人拿一把汤勺，可勺柄太长，盛起汤也送不到嘴里，一个个眼睁睁地看着锅里的珍馐饿肚子。教士又把他领进另一间屋子，同样的锅，人们拿着同样的汤勺却吃得津津有味。原来他们是在用长长的汤勺相互喂着吃。教士说：“刚才那里是地狱，这里是天堂。
只有相互帮助，才能使自身利益最大化。同事与同事、部门与部门之间，其实也是同样的道理。一个内耗严重的企业，不可能走得远。
“熙熙攘攘，皆为利来，熙熙攘攘，皆为利往”，凡事都逃不脱一个“利”字。所以在执行一件事情或一项制度时，HR一定得把利害讲清楚。
第一、站在对方的角度进行沟通，多强调这样做会有哪些好处。
例如，很多人一听考核就头疼，因为感觉考核就是要挑错、找毛病，都不想面对，总是持有一种逃避心态。这时候，可以告诉他，考核是为了帮助他认清自身优势和不足，帮助他指明方向，有针对性的提高自己，可能效果会更好。
第二、告诉对方不这样做有哪些坏处。
人有安全需要，所以喜欢规避风险，这时候，可以有针对性的告诉他不这样做可能会面临被孤立的风险，因为大多数人都是支持这样做的，然后从群体里找到少数“意见领袖”，说服他们，赢得他们的支持，这一点至关重要，一旦“意见领袖”们开始支持一项动议时，往往就会起到羊群效应，达到事半功倍的效果，难办的事情也就不难办了。
反之，如果一件事情做了没有确定的好处，甚至做错了还会受到处罚，那么，作为一个人的理性选择就是：能做少一点就做少一点，能不做就不做。做多错多，错多罚多，这就导致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推诿、不愿承担等各种怪现象，这就暴露出很多公司绩效考核的弊端——没有确定的好处，却有不确定的风险。从人性来看，这样的绩效考核制度设计是失败的。
说到这，不得不提到责任，因为任何的“利”，都要靠行驶责任以及赋予相应的权限来获得。简而言之，承担什么样的责任，需要什么样的权限，获得什么样的好处，这就是责权利对等原则。
所以，设计人力资源管理制度时，需要充分利用趋利避害的人性特点，把利益与责任、权力捆绑一致，把个人利益与公司利益设计一致，把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化，一损俱损，一荣俱荣，这才是一个好制度。
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