管理者如何削减企业成本(2)

　　成本控制的方法论

　　想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势，就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益，转而仔细分析成本削减对企业战略的影响，并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。

　　可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手：(1)进行成本诊断，找出研究重点;(2)深入分析，鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。

　　第一步：诊断成本，抓住关键和重点

　　大量收集有关成本的事实数据，以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础，但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下，我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门，而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如，一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用，并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时，采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。

　　有些时候，企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上，这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本，就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如，全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标，而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中，销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。

　　管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识，还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势，才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。

　　在进一步的分析中，还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本，占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量，某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少，轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域，成本可能非常可观并在快速增长。

　　企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在，可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时，这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确，有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期，一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看，从而得知是否存在经营杠杆，何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报，这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时，目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。

　　值得注意的是：第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本，穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多，并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设，使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。